Júniusi témánk a vezetés: a menedzseléshez és főnökséghez kapcsolódó irányítási és vezetési feladatok, valamint a vezetésnél alkalmazható kommunikáció mindkét irányból.
Vezető vagy főnök? El lehet-e élesen választani ezeket a fogalmakat, szerepeket? Milyen kommunikációs minták kapcsolódnak ide és hogyan alakítsuk ezt win-win helyzetek megteremtésére? Cikksorozatunk ebben a hónapban a “fertelmes főnökség” és a “kapitány, kapitányom” közötti széles spektrum feldolgozását célozza.
Amikor a témáról beszélgetni kezdtünk, rögtön Forrest Gump egyik ikonikus mondata jutott eszembe. Ahányszor a “Yes, Drill Sergeant!” elhangzott a filmben, annyiszor mosolyogtunk a helyzet komikumán: Gump, bár alávetette magát mindenben az utasításoknak, végül nézői szemmel mégis nyertesként jött ki a szituációkból. Hollywood pontosan megszerkesztett fejlődéstörténetei és sztorijai a valóságban legtöbbször nem ennyire idilliek, és nincs mindig happy end sem. De ez nem jelenti azt, hogy ne gondolkozzunk azon, hogyan hozzunk ki a különleges együttműködésből, amit munkahelyi alá-fölé rendeltségnek nevezünk, a legtöbbet.
A vezető – és a …követők
Steve Jobs, aki igazán híres volt autokrata vezetői szemléletéről és életét számos ebből fakadó konfliktus övezte, egyik híressé vált mondatában így fogalmaz:
“A vezetőt az innováció különbözteti meg a követőtől.”
Bár a vezető itt inkább piacvezetői kontextusban jelenik meg, én éppúgy igaznak érzem a napi csapatvezetésben is. Nekem nagyon tetszik a megközelítés, hogy a vezető egyben trendsetter is. Manapság, amikor számos mém lepi el a HR témájú fórumokat, éles (olykor szélsőséges, minősítő) határt húzva vezető és főnök – vagy főnök és vezető? – között, érdemes kicsit más nézőpontból is vizsgálni a témát.
A valóság itt is összetettebb, mint csupán két egyértelműen elválasztható menedzseri attitűd. Minden menedzser (legyen az közép- vagy felső szinten kinevezett) egy sajátos mixet használ a napi munkája során: ha kell, ő lesz a főnök, ha kell, akkor vezetőként az élére áll a dolgoknak. Az arányok módosulhatnak a személyiség, az adott feladat, a csapat mérete, kormegoszlása és számos egyéb körülménynek megfelelően.
Van, ahol jól jön, ha a csapat partnereként dolgozik, de van, ahol egy-egy tekintélyelvűen meghozott döntés segít. Van, ahol nagyobb szabadságfok mellett működik jobban a team, de lehet olyan projekt is, ahol az erősebb kontroll vezet eredményre. Van, ahol hosszas egyeztetés segíti a döntéshozást, de egy egyszerűbb kérdésben kívánatosabb lehet, ha egy menedzser egyedül (és gyorsan…) dönt. A vezetői feladatok része az is, hogy arányosan és jól válasszon a szerepkörök, az alkalmazott megoldások közül.
A mai menedzserek egyik legnagyobb feladata, hogy töltsék meg a munkájukat a szakmaiság mellett egyedi tartalommal, ami érthető, de legalábbis érzékelhető a munkatársak számára is, amihez azért csatlakoznak szívesen, mert felismerik azok mögött az embert, aki nem mindig tökéletes. Mert követők nélkül nem lehet vezetővé válni… aki innovatív ugyan, de öles léptekkel rohan előre és nem várja meg a többieket, kénytelen lesz autokrata eszközökkel maga után rántani a szervezetét – ami hosszú távon bizonyosan nem válik javára a szervezetének. A lelkesedés, a kíváncsiság, az elköteleződés, a kitartás mind olyan dolgok, amelyek nélkül manapság nehéz főnökként, vezetőként boldogulni, és jól jön, ha az élre állított kolléga tud ebben inspiratív lenni.
Az ezredforduló előtt alkalmazott módszereket – így Jobs vezetési stílusát is – lehet tanulmányozni, de lemásolni nem javasolt. Egyáltalán nem biztos ugyanis, hogy ma is ugyanígy érvényesíteni tudná akaratát például egy csapat Z generációs munkavállalóval szemben.
Főnökök és vezetők a 21. században
Az elmúlt időszakban a vezetői szerep jelentősen átalakult, és a sikerre vágyó főnököknek, vezetőknek új készségeket és tulajdonságokat kell eszköztárukba felvenni vagy azokat megerősíteni a hatékony vezetés érdekében.
Egyre nagyobb szerepet kap az érzelmi intelligencia és az empátia, a munkahelyeken pedig a pszichológiai biztonság megteremtése.. Ez pedig együtt jár azzal, hogy a különféle szituációkban a vezetőknek előbb saját magukban kell megtanulni felismerni a keletkezett érzéseket és ez nem mindig egyszerű. Ám aki ebben gyakorlatot szerez, számos felesleges, idő- és energiaigényes, ám eredménytelen beszélgetést úszhat meg, félreértéseket kerülhet el és általánosan sokkal gyorsabban, őszintébben és hatékonyabban cserélhet információkat beosztottaival és partnereivel is.
Ha már tudjuk, mire és miért szeretnénk reagálni, jöhet a hogyan. E téren is a nyílt és őszinte kommunikációra érdemes törekedni. Egy külföldi partnerünk a közelmúltban megjegyezte: az a tapasztalata, hogy a magyar ügyfelek 80%-a inkább óvatos, mint őszinte válaszokat ad és szinte soha nem kérdez. Ezt elég nehéz volt cáfolni, még akkor is, ha úgy látom, az elmúlt évtizedekben ebben is sokat fejlődtünk. Mégis, egy másik kultúrából érkező számára szinte érthetetlen a megbeszélések során visszafogottságunk, ami nem csupán információvesztést eredményez, de bizalmatlanságra is utalhat. Érdemes tudatosan is törekedni arra, hogy őszinték és elérhetőek legyünk visszajelzések adásában és kapásában is! Az őszinteség nem udvariatlanság, hanem fontos pontosítási és visszajelzési lehetőség.
A modern vezetői eszköztár nem nélkülözheti az agilitást, a rugalmasságot. Az agilis vezető követi a piac, a technológia változásait, képes gyorsan reagálni a külső változásokra, és – az empátiával megerősítve- a belső nehézségekre is. Ez azt jelenti a szervezet számára, hogy nem a hibázás (és az érte járó büntetés) kultúrája erősödik, hanem a tévedések, mulasztások, hibák felfedezés utáni őszinte jelzés és a gyors kijavítás van a központban.
A rugalmasság, az agilitás tanulás nélkül nem képzelhető el. Egy modern vezető eszköztárából nem hiányozhat az ismeretszerzése iránti elkötelezettség. Az a vezető aki a tanulás kultúráját erősíti, nagyobb eséllyel számíthat a csapatból érkező újításokra, ötletekre, beosztottjai bátrabbak lesznek majd alternítív utak megvizsgálására, kipróbálására és tökéletesítésére. Legyen ez saját belső képzés, mentorálás (vagy épp fordított mentorálás), az adott iparágban elérhető workshop, kurzus, de akár egy-egy érdekesebb cikk, tanulmány megosztása az intraneten – a tudás magjai előbb utóbb kicsíráznak és szárba szökkennek a csapatban.
Nem a dzsungel könyve
Van Kiplingnek egy verse, a címe If. Magyarra Devecseri, Kosztolányi és Szabó Lőrinc is lefordították. Tulajdonképpen a vezetés egyensúlyának megtartásáról szól.
Akár mondhatjuk azt is, hogy a vezetés a 21. században művészet, de legalábbis folyamatos fejlődést és alkalmazkodást igényel. Az érzelmi intelligencia, az empátia és a rugalmasság alapvető fontosságúak akár inkább főnökök, akár inkább vezetők vagyunk. Akik felelősséget vállalnak a szervezetükért, azok legtöbbször nem csak szakmai tudásukkal, hanem emberi hozzáállásukkal, nyílt kommunikációjukkal is kitűnnek. Az ilyen csapatok kellően biztonságban dolgoznak ahhoz, hogy tere legyen a tanulás nyomán az innovációnak.
Bármelyik vezetési attitűd áll is közelebb valakihez, biztosan előnyt kovácsolhat abból, ha a fentieket nagyobb odafigyeléssel és tudatossággal a napi kapcsolatok során alkalmazni próbálja.