Májusban egy izgalmas témát dolgozunk fel #szakmaiszerda rovatunkban: kit nevezzünk ki vezetőnek a csapatból? A kérdéskört a Millásreggeli HR percek adásában is élénk figyelem kísérte és számos hallgatói kérdés is elhangzott.
Amikor megalakul egy cég vagy egy új divízió, ahhoz, hogy megfelelően működjön a szervezet a különböző feladatokra felelősöket választunk. Egy kezdő cégnél legtöbbször a szakértelem alapján lesz vezetője a gazdasági ügyeknek, az értékesítésnek és persze az adminisztratív képviseletre ügyvezetőt vagy ügyvezetőket is ki kell nevezni. Egy idő után, ha a cég sikeres, akkor általában a létszám is növekszik, egyre több alkalmazottal működik a vállalkozás, egyre jobban specializálódnak a kollégák és egyes területeken a csapatokhoz, divíziókhoz új vezetőket nevezünk ki.
Ki legyen az, akit előléptetünk a vezetői pozícióba?
Mit érdemes figyelembe venni, hogy a lehető legjobbat hozzuk ki a helyzetből? Ahogy azt Robert Altmann találóan fogalmazta:
“A rendező feladata az, hogy olyan teret hozzon létre a színészeinek, amelyben az alakításuk felülmúlja majd saját várakozásaikat is.”
De ki lehet alkalmas egy ilyen feladatra? Hiszen ez olyan döntés, amely nagy hatással lehet nem csupán a vállalat fejlődésére, de a csapaton belüli dinamikára és az egyének motivációjára is.
Gyakran az első gondolat az, hogy a csapatvezetői pozícióba azt a munkatársunkat válasszuk, aki a legkiválóbb szakmai tudással rendelkezik, több éve bizonyított már nálunk. Ebben az esetben azt reméljük, hogy szakértelme és tapasztalata irányítja majd a csapatot. Az ilyen vezető általában magas színvonalú munkát végez, jó példa lehet mások számára és könnyen megszerezheti a csapat tiszteletét.
De vajon lesz-e empátiája, elegendő türelme, hogy meghallgassa az embereket, kikérje véleményüket, összefogja a csapatot, felelősséget vállaljon a csoportjáért, esetleg lobbizzon értük? Nem fogja-e egy idő múlva nyűgnek érezni az adminisztrációt, hogy rendszeresen riportot készítsen a saját vezetőinek? És legfőképpen képes lesz-e a napi operatív munkától elszakadni, hiszen jó szakemberként magas színvonalú munkát tud nyújtani és vélhetően szereti, amit csinál, sikerélményt ebben szerez.
Az a tapasztalat, hogy az igazán a szakmájukért élő, tapasztalt specialisták nehezen szakadnak el a napi operatív munkától. Sokuknak nem kényelmes a vezetői léttel járó reprezentáció, előbb-utóbb értelmetlen teherként élik meg az adminisztrációt, a hosszadalmas meetingeket. Nem biztos, hogy szeretnek napi szinten annyit foglalkozni az emberekkel, amit a csapattagok sok esetben igényelnének. Míg a kinevezett szakértő néha már túl soknak is érzi a személyes ügyek arányát, a csapattagok ennek az ellenkezőjét tapasztalják: nem jut számukra elegendő egyéni figyelem, nem kapnak időben vagy kellő információtartalmú visszajelzést, nem is említve a folyamatos coachingot, ami igazán időigényes folyamat. Egy szakértőnek az az ideális, ha csapatának tagjai hozzájuk hasonló önálló, kompetens szakemberek, a csapatban automatikusan mindenki tudja mi a dolga és annak megfelelően osztja be idejét és priorizálja tennivalóit.
Tanácsadókként vezetőcseréknél olykor azt látjuk, hogy a csapatból teljesítménye, szakmai tudása miatt kiemelt munkatárs néha vezetőként egyáltalán nem vált be. Ha azt gondoljuk, hogy önmagában a remek szakmai teljesítményből következni fog a remek vezetői teljesítmény is, könnyen tévútra kerülhetünk. Egy kitűnő értékesítő nem biztos, hogy a csapatával is kiemelkedő teljesítményt ér el, egy technológiai specialista sem biztos, hogy tudását hatékonyan át tudja adni úgy, hogy ezáltal magasabb színvonalú szolgáltatást nyújtson a csoportja.
Mit vizsgáljunk tehát?
Mielőtt kinevezünk egy remek szakértelemmel, jó teljesítménnyel kiemelkedő munkavállalót, gondoljuk végig, hogy milyen vezetői feladatot bíznánk rá. Másra van szükség egy induló startupnál, megint más vezetői stílus szükséges egy megállapodott, érett cégkultúrában. Nehéz időkben esetleg egy jobb tűrőképességű vezető válik a szervezet előnyére, míg nyugalmas piaci helyzetben a megfontoltabb, hosszútávú stratégiát kitartóan megvalósító munkatárs lehet sikeres.
Ha az elköteleződést tekintjük, egy hűséges munkatárs kinevezése kézenfekvőnek tűnhet, olykor azonban épp a rosszul megválasztott kinevezéssel veszítünk el valakit. Akár azért, mert nem tud megfelelni a saját elvárásainak, de a visszalépés a büszkeségét sértené, akár azért, mert egy magasabb pozíció egy továbblépésre sarkallja.
Jutalom = kinevezés?
Egy volt kollégám remek szakember volt a maga területén: igényesen, gyorsan dolgozott, jó meglátásai voltak, ambíciónak sem volt híján. A vezetőség szerette volna megjutalmazni egy kinevezéssel. A szervezeti felépítésben azon az osztályon nem volt középvezetői szint, ezért egy fura ötlettől vezérelve egy másik osztály középvezetői pozícióját adták neki. Szép új irodát, új névjegyet kapott rajta a hangzatos pozícióval, megemelték a fizetését is.
Hirtelen egy számára ismeretlen területen találta magát, gyakorlat, kapcsolatrendszer, mentor és szövetségesek nélkül. A társosztályon biztos nem aratott osztatlan sikert a megjelenése, ebédelni továbbra is a régi kollégákkal járt. Egyikünk sem csodálkozott, amikor egy pár hét múlva felmondott mert egy nagy nemzetközi szervezetnél egy igazán neki való középvezetői pozíciót fogadott el, ahol aztán évekig boldogan dolgozott.
Azt hiszem senkinek sem kellene sokat gondolkozni azon, hogy hibák sorára mutassunk rá ebben a megtörtént esetben. A magyar nyelv erre mondja, hogy a pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve. Persze nem mindig ilyen szarvashibák vannak egy történetben, néha a leggondosabb döntés is hozhat meglepő eredményt.
A kinevezés időigényes
Akár tetszik, akár nem, a kinevezések alapos előkészítést igényelnek. Érdemes összegyűjteni a hagyományos értékelő módszereket: vizsgálni a teljesítményt, a konfliktuskezelő készséget, a konstruktivitást, összegezni az előző tapasztalatokat (akár más szervezetekben szerzetteket is), fontos és jó a munkatársak visszajelzését is megismerni és nem utolsó sorban magával a jelölttel elbeszélgetni, hogy valójában vágyna-e egy ilyen szerepre.
Sokat segít, ha a szervezeten belül transzparens, milyen faktorokat figyel a vezetőség, hogyan lehet egy-egy előrelépésért tenni és ehhez következetesen tartja is magát a menedzsment.