Sikerrel túljutottunk az interjúkon és minden részletben megegyeztünk leendő munkáltatónkkal. A váltáshoz azonban szükséges még egy fontos lépés, amit legtöbben nem könnyű szívvel tesznek meg: be kell jelenteni kollégáinknak, felettesünknek, hogy kilépünk a csapatból.

Pontosan emlékszem, hogy mondtam fel életem első munkahelyén. Azt hiszem, tényleg mindenben kimerítettem a „kezdő” fogalmát. Egyrészt a tanszék fejléces papírján írtam meg a felmondásomat, mert úgy éreztem, az komolyabbnak hat. Másrészt beleírtam, hogy „rendkívüli felmondással” távozom, szintén azért, mert úgy éreztem, ez hangsúlyosabb. Majd elhelyeztem a papírt a belső levelezésre használt „pigeon box”-ban a vezetőm nevéhez. Amit aztán a titkárnője vett ki.

Nem veszem végig, hány ponton szúrtam el ezt a felmondást. A főnököm nyilván a szívéhez kapott, hogy felmondásom miért „rendkívüli”. A fejléces papírt már nem is említem. De legalább szabályosan, írásban történt a felmondás. Szerencsémre, mint az együtt töltött három év alatt sokszor, a több évtizedes korkülönbség ezúttal is segített. Nekem mindenképpen! Miután személyesen leültünk az irodájában, a főnököm bölcsen elmagyarázta, mi a különbség a rendes és a rendkívüli felmondás között, majd megkérdezte, hogy valójában melyik mellett döntenék. Kicsit szégyenkezve, de beláttam, hogy a szerződésem szerinti 30 nap pont jó lesz.

Szeretem a munkahelyem

Az ominózus főnöki beszélgetés előtt azonban még egy érzelmileg sokkal megrázóbb találkozás is várt rám. El kellett mondanom a közvetlen munkahelyi feletteseimnek, hogy hamarosan elhagyom azt a kis csapatot, amit éveken keresztül nagy harmóniában és egyetértésben alkottunk. S mindezt pénzért teszem.

Ha valaha szakítottál már, vagy szakítottak veled, tudod, hogy egy alapjaiban jó munkahely elhagyásakor hasonló érzések kavarognak a felekben egy-egy munkahelyi felmondás során is. Fáj az elválás, annak is, aki távozik, annak is, aki marad. Másképp mentek be a felmondást követő nap reggelén. Ez természetes, hiszen akárhogy is vesszük, megrendül a bizalom, átalakulnak a hangsúlyok, más lesz a felelősség is.

Mit tanultam az első felmondásomból?

Szinte minden lényegeset megtanulhattam ennél az első felmondásnál (ugye igaz, hogy sosem felejtjük el az elsőt?). Többször is váltottam munkahelyet az elmúlt sok évtized alatt, voltak jobb és rosszabb búcsúk, de azt a muníciót, amit az első munkahelyemen kaptam, igazán haszonnal alkalmazhattam később. Az én javaslataim a következők.

Olvasd át a munkaszerződésed!

Míg belépéskor a fizetési és egyéb bérelemek kapják a legnagyobb figyelmet, sokszor átsiklunk az akkor még irreleváns, hangsúlytalanabbnak érzett részeken. Ilyen lehet a felmondás rész is. Ha pályázni kezdünk, érdemes ezt a részt ismét átolvasni, hiszen egy alapos interjún bizonyára elhangzik a „mennyi a felmondási ideje” kérdés is. Hány nap, milyen feltételek, van-e bármilyen versenytilalmi rész és az pontosan mit jelent ránk nézve? Ha valahol bizonytalanok vagyunk, pontosan mit jelentenek a szerződés paragrafusai, nézzünk jobban utána a munka törvénykönyvében is, vagy kérjünk szakértői segítséget.

Közöld személyesen!

Lehet, hogy nehezebbnek tűnik, de sokkal jobb megoldás, ha a felmondásunkat elsőként szóban közöljük (és a leírt felmondásunkat a megbeszélés végén adjuk át). Az időzítés is lényeges, hagyjunk elegendő időt arra, hogy tényleg átbeszélhessük a helyzetet. Gondoljunk arra is, hogy a fogadó fél nem ezt forgatja a szívében már napok óta, tehát őt valószínűleg meglepetésként éri. Az is jó megoldás, ha maga a bejelentés nem tart hosszan, de a felek megállapodnak egy későbbi időpontban, amikor a helyzetet alapos megbeszélhetik és előkészíthetik a kilépést.

Felmondólevél

Írjuk meg a felmondólevelet. Munkavállalóként nem kell különösebben cifrázni, ebben csupán a tényeket rögzítsük: alulírott ezzel és ezzel a nappal ilyen és ilyen munkakörömben felmondok. Ha határozatlan idejű a munkaszerződésünk, nem kell indoklást megfogalmazni. Határozott idejű szerződésnél ez bonyolultabb, de ez legyen a munkajogi szakértők asztala. Részemről azt tudom javasolni, amit a filmekben oly hatásosan javasolnak: mondjuk az igazat, a színtiszta igazat és csakis az igazat. Hozzáfűzöm: udvariasan és kulturáltan.

Feladatok összegyűjtése

Bár mindenkinek van munkaköri leírása, de az informális munkakörök ennél is fontosabbak. Vegyük számba, milyen feladatokban veszünk részt, készítsük el a „valódi” listánkat. Mit csinálunk napi, heti havi szinten? Kikkel állunk kapcsolatban, mi az ő elérhetőségük? Kezelünk-e olyan rendszereket, ahol a hozzáférés speciális, esetleg csak mi dolgozunk benne? Egy ilyen feladatsor előkészítése nem csak a főnökünknek segít, de a velünk együtt dolgozó munkatársakkal is könnyebb megbeszélni ezek mentén, hogy pontosan mire érdemes majd figyelni az átadás-átvételnél.

Az én aduászom: a közös megegyezés

Munkámból kifolyólag számtalan jelölt felmondásának előkészítésében veszek részt. A kiválasztási folyamathoz az ajánlatadásnál egy számomra „láthatatlan” harmadik fél is kapcsolódik: a jelenlegi munkáltató vagy munkahelyi vezető. Ha érdekellentét alakul ki a jelenlegi és jövőbeni munkaáltató között, akkor mindenki a „közös pontra”, a munkavállalóra igyekszik hatással lenni. Érdemes erre is felkészülni.

Akár arról van szó, hogy hány napot dolgozunk még a jelenlegi munkahelyünkön, akár arról, hogyan reagáljunk, ha fizetései vagy egyéb juttatást ígérő ellenajánlattal megpróbálnak bennünket eltéríteni a felmondástól. Ha már eldöntöttük, hogy megyünk (pláne, ha már ígéretet is tettünk a leendő munkáltatónál), akkor tartsuk magunkat az adott szóhoz. Megfogalmazhatjuk viszont azt a közös keretrendszert, amellyel megszűnik a munkaviszonyunk. Vállalhatunk 30 helyett 45 napos felmondási időt, ha úgy érezzük, ennyi kell az átadáshoz, de kérhetünk rövidebb időt is, ha valami miatt ez lényeges. Ha bérezési vagy egyéb juttatási elemet kínálnak maradásunkért cserébe, gondoljuk át, meddig lesz ennek hatása. Ha maradunk, majd két-három hónap múlva mégis elfogadunk egy másik ajánlatot, az biztosan nem a felhőtlen jövőbeli kapcsolatot támogatja.

A jó felmondás

Tekintsünk úgy a felmondás részleteinek megbeszélésére, mint egy tárgyalási folyamatra, ahol a cél egy őszinte, nyitott és a jövőben is működő kapcsolat megőrzése. Azt szoktam mondani, közösen szinte bármiben meg lehet egyezni (nyilván a jogszerűség szem előtt tartásával). Az egyik legfontosabb szempont, hogy őrizzük meg a jó viszonyt, a működő kapcsolatokat. Ha arra a kérdésre, hogy referenciaként megadnánk-e a jövőben főnökünket az a válaszunk, hogy igen, akkor valószínűleg jól kezeltük a felmondás nehéz időszakát.

Ha sikeresen vettük az akadályokat az első és második körös interjúkon, előfordulhat, hogy egy komplexebb kiválasztási folyamatban további megmérettetések várnak ránk. Most két speciális interjúformát vizsgálunk: az értékelő központot és a stresszinterjút. Milyen helyzetekre számíthatunk jelöltként? Hogyan készüljünk fel, hogy meggyőzően szerepeljünk?

Értékelő központ, AC (Assessment Center)

Manapság ritkábban találkozni ezzel a kiválasztási formával, de magasabb pozíciókra történő kiválasztásnál még ma is alkalmazzák az értékelő központokat, AC-ket. Ezek hosszabb, több órás, de akár egy teljes napot is igénybe vevő alkalmak, amikor a jelöltek képességeit, készségeit különböző gyakorlatokban és szituációkban figyelik és viselkedésüket, teljesítményüket értékelik.

Az AC elemei többfélék lehetnek, előfordulhatnak csoportos gyakorlatok, szerepjátékok, prezentációs feladatok de a jelöltekkel felvehetnek különféle (elsősorban pszichometriai) teszteket is.

Mivel a gyakorlatokat, feladatokat legtöbbször csak az AC kezdetén ismertetik, egy ilyen alkalomra általánosan érdemes készülni. Igyekezzünk kipihenten érkezni, mert egy hosszabb, koncentrációt igénylő feladatsor vár ránk. A nap során igyunk eleget, és legyen nálunk egyszerűen elfogyasztható étel is.

A legtöbb feladatban vizsgálják a priorizálási technikát, így jó, ha előre felkészülünk, milyen módszert, módszereket fogunk alkalmazni. A leggyakrabban használt  Eisenhower mátrix vagy Pareto elv egyszerűen megjegyezhető, felidézhető és alkalmazható. Az AC során nem csak a feladatok elvégzésének sorrendjét kell jól felállítani, de a megoldásra szánt időt is optimalizálni kell majd. Jó, ha rendelkezünk néhány, számunkra bevált időgazdálkodási technikával, amelyek segítenek hatékonyan elvégezni a feladatokat. Mindenkinek más időegységekben kényelmes dolgozni, gondoljuk át, milyen stratégiát használunk, ha sürgős, rövid idő alatt megoldandó feladatot kapunk, és mit akkor, ha egy hosszabb lélegzetvételű projektet osztanak ránk. Jól jöhet, ha van nálunk (rajtunk) karóra! Ez segíthet az adott feladatra szánt idő beosztásában akkor is, ha más segédeszközt (pl. mobiltelefon) nem tudunk használni. A szövegértés kulcsfontosságú. A feladat (feladatok) értelmezésénél a lényeget saját szavainkkal is fogalmazzuk meg, utána ellenőrizzük még egyszer, hogy valóban ezt kéri-e a leírás. Ha megvan a cél, már csak arra koncentráljunk és kezdjük el a kidolgozást! Mint mindenben, a vázlat, a terv segít abban, hogy az egymást követő lépéseket definiáljuk. Minden lépésre, részfeladatra becsüljünk valamennyi időt, és számoljuk ki, kivitelezhető-e az egész terv az adott idő alatt? Ha nem, egyszerűsítünk, és mindig hagyjunk némi pufferidőt is, amit ellenőrzésre, javításra, átnézésre fordítható.

Ha a feladat valamiféle csoportos szereplés, akkor a kommunikációs technikáinkat kell csatasorba állítani. Legnagyobb segítőnk az aktív figyelem (hallgatás): figyeljük a többieket, a jó ötleteket és gondolatokat jegyezzük fel és építsük be saját megoldásainkba. A figyelem egyben segít minket abban, hogy a csoport beszélgetése egyensúlyban maradjon, ne legyünk se túl csendesek, de ne is uraljuk a közös teret. Amikor beszélünk, igyekezzünk érthetően és tisztán fogalmazni, a magabiztosság megtartásával. Ha valamiben nem értünk egyet a csapattagokkal, érdemes konszenzusos megoldásra törekedni. Ha szükséges, akár konfliktuskezelési technikákat is bevethetünk. Ha van gyakorlatunk az asszertív kommunikációban, annak alkalmazása remek segítség lehet ilyenkor, de az egyszerű, nyugodt, megoldáskereső párbeszéd is célravezető. Igyekezzünk pozitívak és empatikusak maradni.

Részvétel stresszinterjún

Gyakorlatom során csak néhány alkalommal kellett ilyen helyzetet teremteni, és bátran állíthatom, ez mind az interjúztatónak, mind a jelöltnek kihívás. A stresszinterjúk célja annak felmérése, hogyan teljesít a jelölt nyomás alatt. Jellegénél fogva ezt az interjúfajtát nem jelentik be előre. Ha gyanús, hogy az interjúztató szokatlanul provokatív kérdéseket tesz fel, különösen nehéz feladatot ad, vagy indokolatlanul kevés időt biztosít a megoldásra, ha gyors egymásutánban kérdez vagy félbeszakít minket, akkor valószínűleg a cél a kellemetlen helyzet megteremtése. Ha ezt felismertük, az már fél siker. Figyeljük a légzésünket, törekedjünk arra, hogy egyenletes maradjon. A válaszaink legyenek tömörek, rövidek, kerüljük az összetett mondatokat, az indirekt fogalmazásmódot. Magyarázkodni nem kell, de válaszaink legyenek logikusak és érveljünk bátran! Ilyenkor legjobb az ok-okozati és a konkrét példákkal, történetekkel történő érvelés. Ha olyan kérdést kapunk, aminek nincs megoldása az adott helyzetben (mert például szükséges lenne hozzá további információ), akkor csak a megoldás tervezett lépéseit vázoljuk fel.

A legkellemetlenebb(nek látszó…) interjúpartnerrel szemben is tartsuk meg szakmaiságunkat és udvariasságunkat és minden esetben maradjunk megoldásfókuszúak.

Októberi útravaló

Legyen szó bármelyik interjúról is, a sikerhez elengedhetetlen a felkészülés, a tudatosság és az önismeret mellett a hatékony kommunikáció. Ezek az eszközök nem csak az interjúhelyzetekben jelentenek támaszt és biztonságot, de a napi munka során is profitálhatunk abból, ha időt szánunk saját magunk és készségeink megismerésére, és megtanuljuk, hogyan mutassuk meg azokat másoknak. Érdemes néhány technikát kiválasztani, kipróbálni, és amelyik a leginkább beválik, azt gyakorlattá fejleszteni. Így megfelelő eszközkészlet áll majd rendelkezésünkre akár a napi munkahelyi rutin, akár az időről-időre előforduló állásinterjúk sikeres teljesítéséhez.

A második vagy harmadik körös interjú fontos, de viszonylag ritkábban tárgyalt eleme a felvételi folyamatnak. Ha az első találkozó jól sikerült, a munkáltató hamarosan újabb találkozóra hívja a jelöltet. Jelöltként csak akkor érdemes folytatni a beszélgetést, ha a lehetőség valóban érdekesnek és vonzónak tűnik. Ne csaljon meg bennünket a kiválasztottság érzése, a sikeres szereplés öröme! Ha ezen a ponton azonnal egy munkaszerződést tennének elénk, milyen valószínűséggel írnánk alá? Ha itt elbizonytalanodunk, nem biztos, hogy érdemes folytatni. Ilyenkor udvariasan visszaléphetünk a folytatástól.

Ha viszont érdeklődésünk, lendületünk és lelkesedésünk töretlen, akkor a második találkozó során a korábbi jó benyomásokat kölcsönösen megerősíthetjük és további fontos részleteket beszélhetünk meg.

Ezeken a találkozókon még nagyobb hangsúlyt kap a szakmaiság, a tapasztalat. A beszélgetés egy része gyakran szinte egy vizsgára hasonlít, ahol az interjúztató a jelentkező tudását, képességeit és szakmai ismereteit méri fel. Ehhez legtöbbször konkrét feladatokat kap a jelölt, például egy üzleti helyzet megoldását vagy egy prezentációt kell rögtönöznie. Technikai pozíciókban sokszor a jelöltek tárgyi tudását mérik fel, de előfordulhatnak általános műszaki műveltségi kérdések is, mint például „miért száll fel a repülőgép?” Az ilyen kérdések célja a jelölt általános felkészültségének, problémamegoldó képességének és tájékozottságának felmérése.

Felkészülés

Ahogy az első körös interjúra néhány átgondolt bemutatkozó formulával, a második körre inkább általános kommunikációs technikákkal érdemes készülni. Megismételhetjük a feltett kérdéseket, hogy tisztázzuk, jól értettük-e. Ha összetettebb kérdést kapunk, bátran kérjünk pontosítást, a hangsúlyok tisztázását. Válaszainkkal az általános megállapításoktól haladjunk a bonyolultabb részletek felé, hogy a beszélgetőpartner azt is lássa, milyen gondolatmenetet, logikai struktúrát követtünk. Itt igazán helye lehet az iparági szakkifejezések használatának, de fontos, hogy a „zsargont” tényleg jól megválasztva használjuk, a „bennfentesség” ne menjen az érthetőség rovására (például a rövidítések nem biztos, hogy egységesen ugyanazt jelentik minden cégben).

Mi a teendő, ha nem tudjuk a választ?

Ha egy kérdésre nem tudunk biztos választ adni, próbáljunk meg az alapoktól elindulni, és onnan építkezni. Ha egyáltalán semmilyen támpontunk nincs, akkor azt őszintén mondjuk meg. Egyáltalán nem biztos, hogy ez „bukást” jelent a felvételiztető szemében, sokszor csak azt segít felmérni, mennyire mély a jelölt tudása az adott iparágban, feladatban és a kezdésnél milyen tréningekre lehet szüksége. A munkáltató egy ilyen helyzeten keresztül megtapasztalja, hogyan tud együttműködni a jelölttel, hogyan gondolkodnak együtt, mennyire értik meg egymást.

Szituációs feladatok

A második körös interjúk során gyakran használnak szituációs gyakorlatokat is, amelyek célja a jelölt döntéshozatali készségeinek felmérése. Ezek a feladatok lehetőséget adnak arra, hogy megmutassuk, hogyan priorizálunk, delegálunk, és hogyan használjuk a kommunikációs képességeinket. Az ilyen feladatoknál nincs egyértelműen jó vagy rossz megoldás, itt is jellemzően azt figyelik, hogy milyen logikai úton jutottunk el a döntésig. Fontos, hogy világosan elmagyarázzuk, milyen szempontok vezettek a választáshoz, és ez jó alkalom arra is, hogy kiemeljük, melyik releváns készségünkre, képességünkre támaszkodtunk a választott megoldásban. Például: „Mivel jelenleg is gyakran kell késedelmes számlákkal kapcsolatos egyeztetéseket végeznem, nem jelent problémát az udvarias, de hatékony tárgyalás az ügyfelekkel. A közelmúltban egy asszertív kommunikációs tréningen is részt vettem, ami nagyon hasznos tudásanyagot adott.”

Szakmai beszélgetés és további kapcsolódási pontok

A második interjú alkalom arra is, hogy tovább ismerkedjünk a pozíció specifikus részleteivel, és mélyebben megbeszéljük a jövőbeli feladatokat, felelősségi köröket. Érdemes felidézni az első interjú során elhangzottakat, ilyenkor jön jól igazán, ha készítettünk jegyzeteket. A jegyzetek mentén könnyebb lesz a feladatok pontosítása. Ha a második körön új interjúztatók is jelen vannak, úgy a velük folytatott párbeszédek alapján további benyomásokat szerezhetünk a vállalati kultúráról, értékekről, és pontosabban felmérhetjük, hogyan illeszkednénk ebbe a struktúrába szakmailag és személyesen. A második beszélgetésnél lehet kérdéseket feltenni a vállalat stratégiájáról és terveiről, ehhez kapcsolódóan bemutatni saját karriercéljainkat. Ezek a beszélgetések árnyalhatják a felek egymásról kialakított képét, és segítenek megérteni, hogy valóban összeillik-e a jelölt és a vállalat. Gyakran a második körös interjú ad lehetőséget arra is, hogy körbejárjuk a cég telephelyét, vagy találkozzunk leendő munkatársakkal. Ha ezt az interjúztató nem ajánlja fel, jelöltként is nyugodtan kérhetjük.

Fizetés és juttatások

Jellemzően ilyenkor van lehetőség a bértárgyalás megkezdésére is. A fizetés témakörét sem érdemes felkészületlenül megbeszélni. Mielőtt a találkozóra érkezünk, számoljuk össze jelenlegi juttatásainkat, minden elemével együtt. A nettó munkabér mellett vegyük sorra az egyéb céges juttatásokat is. Használunk-e céges vagy saját gépkocsit, kapunk-e a bejárásunkat támogató térítést, kedvezményt? Van-e cafeteria, és ha igen, milyen elemei vannak, mekkora az éves összértéke? A cégspecifikus juttatások közül mihez ragaszkodnánk? Van-e home office lehetőség, és amennyiben igen, milyen formában? Van-e jutalom, bónusz, ennek mértéke mekkora és esetleg kapcsolódik-e lezárt évhez a kifizetése? Néha egy-egy apró elem csak akkor kezd hiányozni, amikor rájövünk, hogy „kifelejtettük”.

Legtöbben egy váltásnál fizetésemelést szeretnének elérni. Célszerű ennek mértékét iparági, szakmai benchmarkhoz mérni. Ritka az, hogy 20-30% nettó emelkedést érjen el valaki egy váltásnál, még ha a baráti beszélgetésekből ezt halljuk is ki szívesen. Azt is érdemes megfontolni, hogy egy magasabb bérhez lehet, hogy a következő évben nem fog bérfejlesztés kapcsolódni. A kockás papír barátunk, számoljuk ki, jelöltként mit kérjünk, illetve munkáltatóként mit vállaljunk! Lehet, hogy egy folyamatos bérfejlesztéssel 2-3 év alatt kölcsönösen jobban járunk, mint egy magasabb belépő bérrel, ami aztán hosszabb időre „beragad”.

Lezárás

Az interjú végén érdemes tisztázni a következő lépéseket. Ha minden jól megy, a következő fázis egy írásbeli ajánlat lesz, amely a belépés és különösen a bérmegállapodás elemeit tartalmazza. Ha az ajánlat nem egyezik a jelölt elvárásaival, érdemes ellenajánlatot tenni. A bértárgyalás egy folyamat, amelynek célja a konszenzus elérése. Ha a szakmai előkészítés alapos volt, legtöbbször itt már a felek megtalálják, mi az a közös feltételrendszer, amely mindkettőjüknek elfogadható. Ha sikerül megállapodni, az ajánlatot a felek munkaszerződésbe foglalják és megkezdődhet a belépés előkészítése.

Összegzés

A felkészülés tehát nem érhet véget az első körös interjúk után. Minden résztvevőnek célszerű jegyzetelni a beszélgetések során és minden olyan kérdést tisztázni, ami lényeges vagy részletesebb megvitatás nélkül később félreértésekhez vezethet. Ahogy az élet minden területén, az átgondolt kommunikáció, az egymásra figyelés, az alkalomhoz jól megválasztott stílus a második, harmadik interjún is előmozdító, és a megbeszélések kedvező alakulását segíti.

Az interjú nem csak a szakmai alkalmasság felméréséről szól, hanem arról is, hogy milyen képet sugárzunk magunkról az első pillanattól kezdve. Mint minden találkozásnál, az állásinterjú során is meghatározóak az első benyomások. Az első körös interjún megérkezéstől az elbúcsúzásig többször is teszünk „első benyomást”: a minket fogadó recepciósra, az ott dolgozókra, akik látnak minket várakozni, no és persze interjúpartnerünkre is, legyünk akár a jelentkező, akár a kiválasztást végző szerepében.

A kiválasztási folyamat kapcsán talán nem az első, ami eszünkbe jutna, de érdemes a bemutatkozást a mindfulness eszköztárával gazdagítani. A tudatos jelenlét mindkét fél számára sok pluszt hozhat a folyamatba, a teljes figyelem az egyik legerősebb eszközünk arra, hogy jól használjuk ki a találkozó adta lehetőségeket.

Itt vagyok

Ahogy azt előző cikkünkben is hangsúlyoztuk, a pontos érkezés nagyon fontos. Ha jelöltként veszünk részt a beszélgetésben, érkezzünk 5-10 perccel korábban, hogy legyen időnk bejelentkezni. Ha mi vagyunk az interjúztató fél, olvassuk át az életrajzot vagy szakmai anyagot még egyszer, illetve teremtsünk megfelelő feltételeket az irodánkban, ha pedig van tárgyalónk, akkor célszerű a megbeszélést oda szervezni. Bármelyik fél részéről udvariatlanság a késés. A pontatlanság jelöltként is rontja az első benyomást, de a munkaadónak is érdemes pontos kezdéssel méltányolni, hogy a jelentkező megszervezte, hogy ott lehessen a beszélgetésen.

Ha van recepció, ott jelentkezzünk be, ha nincs ilyen a cégnél, akkor érdeklődjünk, hol találjuk, akihez érkeztünk. A bemutatkozásnál nem szükséges arra utalni, hogy a találkozás egy állásinterjú lesz – maradjunk diszkrétek! Elegendő annyit mondanunk: „Jó napot kívánok, Kovács János vagyok, 11 órára érkeztem Szabó Géza úrhoz.” Ügyeljünk a testbeszédre is! Egy magabiztos kézfogás és érthető, nem túl halk és nem túl hangos bemutatkozás mind hozzájárul a kedvező benyomás kialakításához. Fontos, hogy ha megkínálnak valamivel, például vízzel vagy kávéval, fogadjuk el. Ez nem csupán udvariasság, hanem kapcsolatépítési gesztus.

Az irodában vagy tárgyalóban lehet, hogy magától értetődő, hová ülhetünk, de ha nem egyértelmű, bátran kérdezzük meg, hol foglaljunk helyet. Ha egy személyes interjúról van szó, célszerű az interjúztatóval szemben leülni. Ha többen vesznek részt az interjún, ügyeljünk arra, hogy a résztvevők jól láthassák egymást, és kényelmesen tudjanak egymás felé fordulni.

Bár az online interjúk egyre ritkábbak, de ha az első beszélgetés Teams-en vagy Zoom-on zajlik, célszerű minden technikai paramétert ellenőrizni és megfelelő virtuális hátteret beállítani. Ahogy személyes találkozón sem megyünk ki a szobából beszélgetés közben telefonálni, az online interjún is udvariatlannak és szakmaiatlannak hat, ha belecsörög a készülék és pláne, ha fogadjuk is a hívást.

Különleges figyelmet kívánnak a hibrid találkozók, amikor a résztvevők egyidejűen találkoznak személyesen és kapcsolódnak online formában. A személyes kapcsolódás ereje nagyobb, és ha nem figyelünk tudatosan, könnyen mellékessé válhat az online résztvevő. Emlékeztessük magunkat, hogy az online résztvevőt is tartsuk bent a megbeszélésben, ne érezze magát kizárva.

Repülőrajt

Az előzőek bár formalitások, de nem csak azért fontosak, hogy az udvariassági normákhoz igazodjunk. A bemutatkozó rutinok segítik az interjú jó légkörének megteremtését, a feszültség oldását. Ha előre átgondoljuk az érkezést és bemutatkozást, az hozzájárul a beszélgetés gördülékenységéhez. A legtöbb interjút nagyjából egy órásra tervezik, így jó, ha az időkeretre is figyelünk. Beszéljünk nyugodtan, átgondoltan, és kerüljük a felesleges szószaporítást. A „kevesebb néha több” elve itt is igaz, e mellett ne próbáljunk tökéletesnek mutatkozni, inkább hitelesek legyünk. A beszélgetés ’mikro’ szünetei, egy pillanatnyi csend vagy mély levegővétel segítenek megtartani a fókuszt, hogy a beszélgetőpartnerre figyelve, átgondoltan kérdezzünk vagy válaszoljunk.

Bemutatkozás

Kétséget kizáróan az első bemutatkozás döntő fontosságú, legyen tehát megtervezett, rövid, lényegre törő és természetes. Az úgynevezett „elevator pitch” technika itt jól alkalmazható: adjunk rövid szakmai összefoglalót magunkról, emeljük ki legfontosabb erősségeinket. Ez a bemutatkozás nem lehet improvizált, ezért érdemes előre átgondolni vagy megírni és begyakorolni.

A konkrét eredmények, számok és tények erős elemei egy bemutatkozásnak. Például: „5 éves tapasztalattal rendelkezem a marketing területén, és az utóbbi évben 30%-kal növeltük az online kampányok hatékonyságát.” A beszélgetés során segítsük a másik felet a kontextusba helyezéssel is, hogy partnerünk jobban megértse, mit jelentenek az elmondott tények, eredmények a mi esetünkben. Például speciálisabb iparágak, niche piacok gyakorlata nem biztos, hogy általánosan ismert az interjúban résztvevő hallgatónak, ilyenkor hasznos, ha kiegészítő információkat is megosztunk.

Equilibrium

Az interjú soha nem egyirányú kommunikáció, pláne nem prezentációs helyzet, hanem párbeszéd. A beszélgetés jó egyensúlyának megtartására minden esetben figyelni kell minden résztvevőnek. A jól megválasztott kérdésekkel jelöltként fontos információkat kaphatunk a cégről, a pozícióról, interjúztatóként pedig a jelentkező szakmai felkészültségéről és tapasztalatairól. Egy jól megfogalmazott kérdés egyben visszajelzés is a beszélgetőtársnak, hogy megértettük az addig elmondottakat és most mélyebb, még részletesebb szempontokat szeretnénk megismerni. Az interjú közben megfogalmazódó kérdések formálják, alakítják a beszélgetést.

Ne feledjük, az interjú során egyenrangú felek találkoznak. Nem csupán a cég keresi a számára legmegfelelőbb jelöltet, hanem az álláskereső is döntést hoz a karrierjéről, a munkáltatóról. Ezért is lényeges, hogy a felek valóban nyitott, konstruktív párbeszédet folytassanak a találkozó során. Nem az a cél, hogy mindenki a maga tökéletességét bizonyítsa, sokkal inkább az, hogy a két fél megtalálja azokat a közös pontokat, értékeket, ami valóban összekötik őket. A tudatos jelenlét itt is segít: figyeljünk a kérdésekre, a visszajelzésekre és az interjú hangulatára. Érdemes úgy kommunikálni, hogy partnerként legyünk jelen, ne csupán „jelöltként” vagy „interjúztatóként”.

A találkozó lezárása

Az interjú lezárásaként erősítsük meg az érdeklődésünket a folytatás iránt. Jelöltként célszerű rákérdezni, mikor várható visszajelzés, és mi lesz a következő lépés? Munkáltatóként pedig fontos világosan kommunikálni a folyamat további menetét: „Jövő hét közepéig visszajelzünk, a következő lépés egy második interjú lesz a szakmai vezetővel.”

Az első találkozó a kölcsönös ismerkedés kezdő lépése, de a végső döntéshez gyakran szükség van további körökre. A következő blogcikkünkben a második körös kiválasztásról lesz szó, ahol a szakmai kérdések és a bértárgyalás kerülnek a középpontba.

Manapság a kreatív és jól megfogalmazott életrajz megírását számos olyan eszköz segíti, mint a különféle CV sablonok, bemutatkozásunk tartalmi elemeit pedig a modern nyelvi modellek mellett kulcsszavakat felajánló
AI alkalmazással könnyen az adott cégre, pozícióra szabhatjuk. Ha a pályázat beadása a vágyott forgatókönyv szerint történik, akkor a következő lépés már egy élőszavas bemutatkozás lesz. Történjen ez akár az online térben, akár telefonon vagy hagyományosan, személyes találkozó keretében egy lényeges adottsággal számolnunk kell: itt kapásból, különösebb támogatás nélkül kell szerepelni és lehetőleg meggyőző információkat adni. Milyen eszközöket hívhatunk segítségül ahhoz, hogy bemutatkozásunk a lehető legjobban sikerüljön? Mi támogathat bennünket ezekben a vitathatatlanul kihívást jelentő helyzetekben?

Bár manapság a különféle alkalmazásoknak köszönhetően egyre ritkábban találkozunk ügyetlenül összeállított életrajzokkal, annál többször hallunk balul sikerült interjúhelyzetekről mind a megbízói oldalról, mind jelöltjeinktől. Tanácsadóként számtalan interjún veszünk részt, a kiválasztási folyamat tanácsadói interjúi mellet jelöltjeink céges bemutatkozásait is sokszor végighallgatjuk. Az interjúhelyzetek paradoxona, hogy bár a legtöbben úgy vélik, kellően tapasztaltak egy ilyen találkozóhoz és „nincs új a nap alatt”, mégis gyakori, hogy akár a jelölt, akár a megbízó meglepő helyzetben találja magát. Mi az oka ennek a jelenségnek és elkerülhető-e a meglepetés? Ha teljesen nem is tervezhető el előre egy-egy ilyen helyzet, alapos felkészüléssel jelentősen megkönnyíthetjük a dolgunkat, üljünk az asztal bármelyik oldalán is.

A jó anamnézis fél diagnózis
Ezt a mondatot egy általam nagyra becsült orvosnőtől hallottam és annyira igaznak és hasznosnak tartom, hogy évtizedek óta számtalanszor idéztem már. Van-e ’anamnézis’ egy interjú esetében? Bizony van! Ahhoz, hogy majd az éles interjúhelyzetben adekvát kérdéseket és válaszokat fogalmazhassunk meg (és ’diagnózist’ állíthassunk fel), mindenképpen szükséges az alapos felkészülés. Tulajdonképpen megbízó és jelölt akaratlanul is segíti ebben egymást: olyan a nyilvánosan elérhető vagy célzottan megosztott anyagok állnak rendelkezésünkre, amelyek rólunk, mint cégről vagy jelentkezőről szólnak, legyen az weblap, pénzügyi és céginformációs adatok, életrajz, motivációs levél, tanácsadói összefoglaló, online megjelenés és kommunikáció a social media oldalakon és még hosszan sorolhatnánk. Közhely, de az adat érték, és kifizetődő azt jól (és persze etikusan) használni! Mielőtt az első találkozásra sor kerül, ne csak külsőségekben készüljünk fel, de tudásban, átgondoltságban is szerezzünk muníciót. Ahogy lakást sem veszünk úgy, hogy nem nézzük meg a környéket, nem tájékozódunk az eladóról, a társasház közösségéről, ügyvédet és olykor szakértőket is hívunk az információk felmérésére, értékelésére, úgy azt a döntést is érdemes alaposan előkészíteni, hogy hol töltjük majd szakmai életünk következő szakaszát.

Just a minute! Just a minute?
Senkinek nem káptalan a feje, így jó, ha akár interjúztatóként, akár interjúalanyként jegyzetelünk a találkozó előtt és alatt. Hagyományosan a papíralapú jegyzetelés az elfogadott, ha biztosra megyünk, inkább a határidőnaplónkat, jegyzettömbünket vigyük, mint más, jegyzetelésre alkalmas technikai eszközt. A számunkra fontos kérdéseket gyűjtsük össze, mert a beszélgetés előre nem látható kanyarokat vehet, így előfordulhat, hogy a megbeszélés során nem kerül elő a kérdésünkre vonatkozó információ. Az interjú alatt pedig azért érdemes jegyzetelni, mert – nos mert a szó elszáll, és nem biztos, hogy utólag minden részletet pontosan fel tudunk idézni, főleg, ha jelöltként a megszokottnál izgatottabban veszünk részt egy ilyen megbeszélésen.

Hová is megyek interjúra?
A pontos érkezés érdekében minden jelöltnek jó szívvel javaslom, nézze meg, pontosan hol található a cég, hogyan és mennyi idő alatt jut el oda, ha gépkocsival érkezik, tud-e a közelben egyszerűen parkolni, esetleg igénybe veheti-e a cég vendégparkolóját? Utolsó perceben beesni az interjúra, pláne elkésni nem a legjobb kezdés. A fizikai cím ismerete mellett ugyanilyen fontos, hogy a jelölt magáról a cégről is szerezzen egy általános tudást: mi a fő profilja, milyen tulajdonú (ezzel sokszor már a cégkultúrára is következtethetünk), milyen a piaci szerepe, mióta van jelen a hazai piacon, kik az ügyfelei. Ha hirdetésre jelentkeztünk, olvassuk át még egyszer (akár vigyük is magunkkal) a hirdetést, ha tanácsadó cég keresett meg bennünket, kérjük el a rendelkezésre álló összefoglalót, munkaköri leírást. Ezek az információk azt segítik, hogy a személyes találkozón ne csak a legalapvetőbb információk kicserélése történjen, hanem komplexebb, szélesebb platformú megismerésre, véleményalkotásra legyen módunk.

Kivel fogok találkozni?
Az interjúztató valamivel könnyebb helyzetben van, mert jó esetben már az életrajz és talán egyéb segítő dokumentáció is rendelkezésére áll. Érdemes előre áttanulmányozni, ahol hiányosnak érezzük az információkat, jegyzetelni, hogy mire kérdezzünk majd rá a találkozón. De jelöltként sem vagyunk elzárva információktól, a Google mindenki barátja, nem kevésbé a LinkedIn. Jobb érzés egy „ismeretlen ismerőssel” találkozni, mint egy számunkra teljesen ismeretlennel. Ha találunk médiamegjelenést is az interjúztatóval, fussuk át vagy nézzük meg, ez által nem csak a cégről kaphatunk releváns információkat (pl. új telephelyet adtak át, új piacra léptek, akvizíció történt a közelmúltban, stb.), de a kommunikációs stílusról is benyomásokat szerezhetünk. Mindenképpen érdemes telefonszámot cserélni (és azt elmenteni…), hogy ha váratlanul történik valami, akár út közben is jelezhessük azt partnerünknek.

Mit vegyek fel?
Irodai környezetben sem jellemző már a nagyon formális viselet, leggyakoribb a business casual vagy a smart casual, ezzel az interjún sem lehet mellényúlni sem jelöltként, sem munkaadóként. Termelési, terepi munkát végző cégeknél szinte biztos, hogy a „no tie” elfogadott. Ha bizonytalanok vagyunk (és nem esett erről szó korábban, vagy semmilyen erre vonatkozó információt nem tudtunk kideríteni) mindig inkább a kicsit elegánsabb megjelenés mellett döntsünk. Egy nyakkendőt bármikor le lehet venni, de a hiányzó nyakkendőt problémás a helyszínen beszerezni. Ami fontos, hogy az interjú ne legyen terepe az „önkifejezésnek”, ne a külsőségekkel akarjunk kitűnni. Egy különleges hajszín, tetoválás vagy feltűnő ékszer, smink vagy illat megítélése nem feltétlenül pozitív, érdemes ezeket mellőzni vagy kevésbé hangsúlyozni.

Indulás előtt nézzük át, minden rendben van-e: telefonunk feltöltve, kontakt név és szám elmentve, a pontos cím feljegyezve, jegyzeteink előkészítve, toll, esetleg útvonalterv (ha szükséges) eltéve.

A rákészülés fontos a találkozó mindkét résztvevője szempontjából. Részben felkészülten érkezni a másik iránti tiszteletünk kifejezése, e mellett az idő, amit a személyes találkozón eltölthetünk korlátos, még 2-3 találkozó esetében is csak néhány óra. Megfelelő előkészítéssel tehát az ismerkedés teljesebbé tehető, hiszen nem csak a szűken vett interjú alatt osztunk meg és gyűjtünk információkat, így később a lehetséges legjobb döntés hozhatjuk meg az adott lehetőséggel kapcsolatban. Az alapos felkészülés lehetővé teszi, hogy a találkozó jól megtervezetten történjen, hogy hatékonyan tudjunk kommunikálni és a valóban releváns kérdésekre fókuszáljunk. Az előzetes információgyűjtés lehetővé teszi a magabiztosabb fellépést és segít elkerülni a váratlan helyzetek jó részét is. A külső és belső felkészültség mindkét felet segíti abban, hogy jó benyomást gyakoroljanak egymásra és pozitív élmény legyen a találkozó attól függetlenül, hogy végül megegyezéssel zárul-e a kiválasztási folyamat.

Előző blogcikkünk zárásaként kiemeltük, hogy egyre nagyobb jelentőséggel bír egy jól kialakított, átfogó megtartási stratégia kialakítása, amelynek alapja a munkavállalói értékajánlat (Employee Value Proposition, EVP). Egy jó EVP nem a juttatások listájának bővítését jelenti elsősorban. A munkaadók részéről a tehetségek bevonzásához és megtartásához elengedhetetlen, hogy folyamatosan figyelemmel kísérjék és reagáljanak az aktuális dolgozói igényekre. Egy átgondolt, a vállalati kultúrához illeszkedő és jól kommunikált juttatási rendszer nem csak a tapasztalt kollégák hosszú távú megtartását segíti, hanem a fiatal, tehetséges munkavállalók bevonzásában is.

Az elmúlt néhány év során hatalmas változások következtek be abban, hogy hogyan dolgozunk, hol dolgozunk, mit találunk értékesnek szakmai életünkben. A Covid alatt és után más hangsúlyokat és jelentőséget kapott a hibrid munkavégzés, a távmunka, a digitális átalakulás és a munka-magánélet egyensúlyának növekvő jelentősége. Ezek a változások viharos gyorsasággal formálták az alkalmazotti elvárásokat és arra sarkallták a szervezeteket, hogy úgy feleljenek meg ezeknek az igényeknek, hogy azt összhangban tartsák a cégteljesítménnyel, az üzleti tervekkel.

Váltás a hagyományos modellről a modern szemléletre

A hagyományos ösztönző modellek a hangsúlyt elsősorban a kézzelfogható előnyökre, mint például a kompenzációra és a különböző juttatásokra helyezték. Míg ezek vitathatatlanul fontosak, a modern EVP-k már szélesebb körben, ’holisztikus’ megközelítéssel határozzák meg a „juttatás” fogalmát.

A Mercer modellje például a juttatások esetében egy szükségletpiramis, ahol az alapot a kompenzáció és a hagyományos juttatások képezik, a középső szinten a munkavállalói jóllét és a karrierlehetőségek találhatók, míg a piramis csúcsán a kapnak helyet célok. A modell megerősíti, hogy méltányos fizetés nélkül nehéz szervezetet építeni, ugyanakkor rámutat, hogy legtöbbünknek az értelmes munka, a hasznosság érzése nem nélkülözhető.

A Gartner „Human Deal” modellje már nem is arra fókuszál, hogy mit adunk a dolgozóknak, sokkal inkább arra, hogy miért adjuk? Ez a megközelítés egyértelműen túlmutat a mindennapi vezetői rutinon, a menedzserek részéről különös figyelmet és folyamatos adatelemzést igényel és nem nélkülözheti a modern HR eszközöket sem. A modell alkalmazásához a munkatársaktól folyamatosan információt kell gyűjteni, felismerni a csoportok működési dinamikáját, mintázatait, sőt, ahol szükséges fejleszteni is azokat. Azonosítani, mi okozhat lemorzsolódást vagy fluktuációt a szervezetben, stratégiát alkotni arra, hogy a jövendő munkavállalóit mivel nyerheti meg magának a cég.

Alaptétele, hogy a cég alkalmazottai arra vágynak, hogy megértsék őket és egy színvonalas csapat részeként szeretnének a közösséghez tartozni. Elvárnak ugyanakkor bizonyos fokú szabadságot, autonómiát is, amin keresztül megtapasztalhatják, hogy bíznak bennük, hogy rugalmasan alakíthatják munkájuk és magánéletük egyensúlyát. Az elért eredmények tekintetében mindenkinek szüksége van az értékelésre, elismerésre, a lehetőségre, hogy fejlődhessen és előbbre léphessen. Mindezeken felül a vezetőknek nem csak a fizikai igények kielégítésére kell összpontosítani, hanem a mentális jóllét megteremtésével biztosítani a dolgozók törődés iránti vágyának kielégítését. Összességében azokból a menedzserekből válhatnak nagy hatású vezetők, akik közösséget vállalva a beosztottakkal elnyerik dolgozóik bizalmát. A modellben ezek az értékek nem egymásra épülők, hanem kiegészítik egymást.

Minden mindennel összefügg

Az újszerű szemléletek komplexen kezelik a dolgozók azonnali és hosszú távú szükségleteit, valamint az egyéni és kollektív tényezőket. A szervezetek így árnyalt EVP struktúrát hozhatnak létre, amelyen keresztül sokféle munkavállalói motivációra reagálhatnak.

A mai munkaerő számára különösen fontos a pozitív kultúra, az inspiráló vezetés. Az alkalmazottak olyan környezetben szeretnének dolgozni, amely támogatja az együttműködést, az innovációt és a személyes fejlődést. Az értékközpontú vezetés kulcsszerepet játszik ilyen kultúrák kialakításában.

Az alkalmazottak számukra értelmes, célorientált munkát szeretnének. Olyan szerepköröket választanak szívesen, amelyek összhangban vannak személyes értékeikkel, e mellett hozzájárulhatnak egy nagyobb cél eléréséhez. A tehetségek bevonzásában és a magasan kvalifikált munkaerő megtartásában előnyt szerezhetnek tehát azok a szervezetek, amelyek képesek vonzó küldetést megfogalmazni és az egyéni szerepeket szélesebb társadalmi hatással összekapcsolni.

A gyorsan változó munkaerőpiacon az alkalmazottak számára értékes az új készségek elsajátításának és karrierjük előmozdításának lehetősége (bár a munkaadói oldalon ez felveti a munkavállaló mobilitásának erősödésével járó rizikót). Mindazonáltal a jól működő tanulási és fejlesztési programok, valamint egyértelmű karrierpályák a modern EVP-k alapvető elemei.

A pandémia óta nem kerül nyugvópontra a munka és a magánélet közötti határok elmosódásával együtt járó folyamatos megoldáskeresés munkavállaló és munkaadó között. Nem meglepően vonzóbbak azok az EVP-k, amelyek nagyobb rugalmasságot kínálnak abban, hogy a dolgozók hogyan, mikor és hol végzik a munkájukat. Ezek a cégek szélesebb tehetségbázist vonzhatnak be, és növelhetik alkalmazottaik elégedettségét.

Miért éri meg jó EVP-t készíteni?

Kutatások azt támasztják alá, kézzelfogható üzleti előnyökkel jár egy jól kidolgozott EVP-vel rendelkezik egy vállalat. Azok a szervezetek, amelyek vonzó EVP-vel rendelkeznek, akár 69%-kal is csökkenthetik az éves alkalmazotti fluktuációt. Egy másik mérés szerint a hibrid- és távmunkát támogató EVP-k 35%-kal növelhetik az alkalmazotti elkötelezettséget és e mellett akár 40%-os növekedést is eredményezhetnek a távmunka termelékenységében.

Egy olyan gazdasági helyzetben, ahol a tehetségek azonosítása és megnyerése jelentős versenyelőnyt jelenthet, egy vonzó munkavállalói értékajánlat (EVP) fontosabb lehet, mint valaha. A modern EVP modellek alkalmazásával és a mai munkaerő számára valóban lényeges elemekre összpontosítva a szervezetek olyan munkakörnyezetet hozhatnak létre, amely vonzza a tehetségeket, növeli az elköteleződést, és hozzájárul az üzlet sikerességéhez.

Egy hatékony EVP tehát nem csupán juttatások halmaza, hanem a szervezet által kínált teljes munkavállalói élmény átfogó bemutatása. Azok a szervezetek, amelyek képesek megfogalmazni és megvalósítani egy vonzó, munkavállaló-központú EVP-t, minden bizonnyal jobb helyzetben lesznek a tehetségekért folytatott egyre fokozódó munkaerőpiaci versenyben.

Cikksorozatunk előző részében megállapíthattuk, hogy az egészséges működésre törekvő, érett szervezeteknél kiemelt figyelmet fordítanak a valós munkavállalói igényekre és folyamatos tanulási lehetőséget biztosítanak a megvalósításért felelős vezetőik számára. A jó gyakorlatként használható vállalati megoldások kialakítása már csak azért is fontos, mert úgy tűnik, az elmúlt évek turbulenciái arra sarkallják munkavállalóinkat, hogy az „új normálist” (new normal) követő „next normal” részeként folyamatosan nyitott szemmel járnak a munkaerőpiacon. Bár a korábbi években tapasztalt 40% feletti értékeket már nem éri el, de 2023-ban végzett felmérés szerint a dolgozók harmada egy aktív álláskereső nyitottságával folyamatosan jelen van a munkaerőpiacon. Szerencsére a fluktuációs számok azt mutatják, hogy legtöbbjük nem ugrik fel az első hívó szóra, de a munkaadóknak mindenképpen érdemes a munkavállalói jóllét stratégiáját úgy kialakítani, hogy az inspiráló legyen a kollégáknak.

Egy cég hatékonysága, vállalati kultúrája, a munkahelyi bizalom számos olyan újszerű tényezőn keresztül alakul és formálódik, amelyekkel kapcsolatban még nincsenek hosszútávú tapasztalataink. A munkavégzéshez kapcsolódóan eddig nem használt technológiai és új létesítménykezelési döntéseket kell meghozni, egyidejűleg számításba kell venni, hogy a munkaerő mobilisabb és különösen a fiatalabb generációknál igénye a flexibilitásra, autonómiára jóval határozottabb, mint amit korábban megszoktunk.

A gazdasági folyamatok hatása egyéni szinten is jelentős, érthető, hogy a munkavállalók nem csak a fizetést, de minden egyéb elérhető juttatást nagyobb súllyal vesznek számításba. Bár még mindig a bér a leginkább meghatározó elem, de a legtöbb dolgozó már valóban a teljes juttatási csomagot veszi figyelembe.

Ma már szinte elképzelhetetlen, hogy egy magára valamit is adó cég a fizetés mellé ne kínáljon valamilyen egyéb béren kívüli juttatási elemet. A juttatások köre változatos: van, ahol mindennapokba belesimulva, „láthatatlanul” tesznek elérhetővé különféle szolgáltatásokat vagy jogosultságokat a dolgozóknak, és vannak cégek, ahol egy-egy látványos elemmel némi extravaganciát is felhasználnak az elköteleződés előmozdítására.

Szinte mindenhol része a juttatási csomagnak a cafeteria. A Greensearch 2019 óta évente elkészít egy többek között a juttatásokat is elemző tanulmányt. Partnereink 80%-nál természetes, hogy a dolgozók a fizetésen felül igénybe vehetnek cafeteria elemeket, sőt, olykor ezek egy részét családtagjaikra is kiterjesztve kapják meg. A velünk kapcsolatban álló cégek csupán ötödénél nem került még fel a palettára ez a típusú juttatás.

Ma már senki nem tekint extra juttatásként a rugalmas vagy hibrid munkavégzés lehetőségére. Felméréseink szerint 2024-re ennek munkaadói juttatás jellege teljesen elkopott, inkább alapelvárás a munkavállalói oldalon. Még mindig keresik a cégek és dolgozóik a home office rendszerének jó gyakorlatát, egyensúlyát. Általánosan a munkavállalók mintegy fele nem szeretne heti 2 napnál többet irodai környezetben tölteni, de szakértői, elemzői munkát végzőknél a teljesen távoli munkavégzés (full remote) is megjelenő igény. A munkaadói oldal viszont a vállalati csapatdinamikai hatásokat is figyelembe véve átlagosan 2 napban maximálná az otthoni munkavégzés lehetőségét.

Érdemes lehet a home office-tól elváló, speciális távolléti idők felajánlását is megfontolni a juttatási rendszer részeként, ilyen lehet például nyári időszakban kisgyermekesek rugalmas munkarendje, vagy extra szabadnapok, sabbatical felkínálása a vállalatnál eltöltött hosszabb időszak után.

Ami újszerű, hogy mind a munkáltatói, mind a munkavállalói oldalon egyre nagyobb jelentőséggel bír egy-egy, a munkavállalói jóllétet direkt támogató juttatási elem. Nem csak az általános jó mentális állapotot igyekeznek megtartani, de egyre többen figyelnek arra is, hogy a munkavégzés során felismerjék és elkerüljék a kiégéshez vezető helyzeteket. Vannak cégek, ahol meghatározott éves keretet biztosítanak a munkavállalók számára, amit olyan támogató szolgáltatásokra fordíthatnak, mint pszichológiai vagy mentálhigiénés szaktanácsadás.

A nyelvi modellek, a generatív AI munkahelyi felhasználásának lehetőségét egyelőre úgy tűnik, mindenki lelkesen vizsgálja. Sokan tekintenek úgy erre az eszközre, mint a munkavégzést megkönnyítő és hatékonyabbá tevő eszközre, de még kevesen gondolják ez a juttatási rendszer részének, pedig nem csak a tréningprogramokban és a képességfejlesztésben válhat hamarosan meghatározó elemé, de a munkaerőpiaci flexibilitásra is bizonyára kihat majd.

Bár nem pénzben kifejezhető juttatás, de több és több cég ismeri fel a folyamatos, tájékoztató belső kommunikáció jelentőségét. Az utóbbi években a munkavállalók egyre érzékenyebben reagálnak az iparáguk általános gazdasági helyzetét érintő változásokra és általánosan erősödik figyelmük a munkahelyük általános pénzügyi helyzetét illetően is. Akár növekedés, akár kontrakció tapasztalható, a megfelelő információval kísért folyamat hozzájárulhat a munkaerő megtartásához.

A Covid alatt és közvetlenül utána tapasztalt erős munkavállalói érdekérvényesítő képesség megmaradt, de a tárgyalási pozíciók mostanra kiegyenlítettebbé váltak: a munkáltatói oldal is egyre jobban meg tudja fogalmazni, mi az, ami a partnerségben mindenképpen elvárás és mi az, ami alkudható.

A munkavállalói értékajánlat (employee value proposition, EVP) szerepe egyre fontosabb, és minden munkaadónak időről időre fel kell mérnie, mik azok, amiket a kollégái valóban fontosnak és értékesnek tartanak. Nem a juttatási lista hossza az, ami az elkötelezettséget növeli, hanem az a figyelem, ami munkaadói oldalról reagál az aktuális, releváns dolgozói igényekre. Egy jól kidolgozott, a vállalati kultúrával összehangolt és e mellett belső kommunikációval is megtámogatott juttatási rendszer nem csak a gyakorlott, rutinos kollégák hosszútávú megtartásában lehet segítségünkre, de előmozdíthatja fiatal, tehetséges munkavállalók megnyerését a vállalat számára.

Van egy sokat idézett versike, amelynek számos változata ismert. Amolyan népi bölcsesség, ami az ok-okozati összefüggésekre egy egészen apró dologból kiindulva mutat rá:

For want of a nail the shoe was lost. For want of a shoe the horse was lost. For want of a horse the rider was lost. For want of a rider the message was lost. For want of a message the battle was lost. For want of a battle the kingdom was lost. And all for the want of a horseshoe nail.

Egy szög miatt a patkó elveszett. A patkó miatt a ló elveszett. A ló miatt a lovas elveszett. A lovas miatt a csata elveszett. A csata miatt az ország elveszett. Máskor verd be jól a patkószeget! (az angol népköltést Károlyi Amy fordította)

Ez a versike jutott eszembe, amikor néhány napja a Gallup egy felmérését nézegettem, amiben azt vizsgálták, hogy is állunk, mi „földlakók” mostanság a munkavállalói jólléttel. Mondhatjuk, hogy a kultúra, a fejlettség olyan fokára jutott az emberiség, hogy panaszra semmi okunk nem lehet! A Gallup mérései mégis rámutatnak néhány kulcsfontosságú összefüggésre.

A munkavállalói jóllét nem azért fontos, hogy harsogjanak a jókedvtől az irodák és mosolygó, barátságos kollégák vegyenek minket körül. Azért fontos, mert ahogyan érezzük magunkat munkavállalóként, hatással lesz munkahelyi viselkedésünkre, ami hatással lesz teljesítményünkre, ami hatással lesz cégünk produktivitására, ami pedig hatással lesz az iparág eredményességére, és nem kevésbé a nemzeti össztermékre. Márpedig a Gallup legutóbbi becslése szerint a láncolat végén egy elég meggyőző tétel áll: 8.9 billió USD, ami a világ GDP-jének 9%-a. Ennyibe kerül a globális gazdaságnak, ha nem jó a munkakedvünk és kopik az elkötelezettségünk.

Neked mi jut eszedbe, ha a „munkavállalói jóllét” szót leírom? A munkahelyi csocsóasztal vagy PlayStation, az ingyenes jógabérlet, a farmer nap, esetleg a gyümölcstál? A gyümölcsökre, pizzára és jógabérletet még globálisan nézve is elég valószínűtlennek tűnik ilyen összeget költeni.

Persze mondhatjuk, hogy ugyan már, soha nem volt ilyen jó munkavállalónak lenni, itt a pizza, itt a jóga, a cégcsocsó és a csapattal bowlingozás! Hát mégis mi bánthatja akkor annyira a munkavállalót, hogy még az elkötelezettsége is elkopik?

Minden pizza ellenére úgy tűnik, hogy mi, munkavállalók nagyon érzékenyen reagálunk bizonyos helyzetekre. Ha nem érezzük komfortosan magukat, udvariatlanabbak leszünk egymáshoz. Ha udvariatlanok vagyunk, másokat is kibillenthetünk a megszokott kerékvágásból, összességében stresszesebbek leszünk. A stresszes munkavállaló panaszkodni fog a kisfőnöknek. Sok munkavállaló sok panasza egy kisfőnöknek is sok. A fogósabb problémákat továbbgörgeti a nagyfőnök felé, miközben esetleg ő maga sem tud mindent letenni a válláról. Szóval a válogatottabb udvariatlanságok alulról feszítik, az elvárások felülről nyomják a főnököket, egy részük csak elveszti a lelkesedését, más részük szabályosan kiég. Máris ott tartunk, hogy kihullott a cégpatkóból jónéhány szög, és a céglovunk is sánta. Horribile dictu megdöglik (azaz felmond). A csatatéren ez nem túl jó jel, különösen a mostanság közismerten zivataros időkben.

Ha az ország (esetünkben: cégünk) elvesztése ellen indulunk csatába, nem árt, ha komolyan kitanuljuk a patkolás művészetét! Bármilyen sánta, patkójavesztett is egy cégló, van valami, ami bizonyítottan használ, még ha nem is juthatunk hozzá könnyen és nem csak egyszer kell előrántani hanem élő gyakorlattá kell tenni. A munkatársak általános jó állapotának – és egyben jó termelékenységének, hatékonyságának – megőrzésében a jól megválasztott vezetési stílus és vezetési módszertan meghatározó szerepet tölt be.

A Gallup felmérése kimutatta, hogy a stressz, a nyomás, a nehéz helyzetek kezelésében azok a szervezetek sikeresek, ahol elsősorban nem tüneti kezelésre költenek, hanem arra, hogy a munkavállalók valóban jól érezzék magukat a munkahelyen. És mivel egy munkahelyre elsősorban dolgozni járunk, így jó munkahelyi környezet megteremtésével, megfelelő eszközök rendelkezésre bocsátásával és képzett vezetők alkalmazásával lehet valóban fenntartani vagy javítani a munkahelyi jóllétet.

A munkavállalók visszajelzései alapján legtöbbször a figyelmet, az útmutatást, értékelést, visszajelzést tartják hasznos vezetői tulajdonságnak, ami kiegészül az általános odafigyeléssel és a bizalmi légkör megteremtésével.

Vezetőként nem csupán a státuszunk és a juttatási csomagunk magasabb, de nagyobb eséllyel kapunk figyelmet, értékelést és visszajelzést is. Az egészséges szervezetek felépítéséhez ezeket az élményeket, tapasztalásokat kell továbbadni a beosztottaknak, méghozzá úgy, hogy közben a vezetők maguk ne merítsék le az ’elemeiket’ azzal, hogy túl sok, vagy érzelmileg túlzottan megterhelő nehézséggel kell foglalkozniuk. Tény, hogy egy elégedett, elkötelezett vezető mellett nagyobb valószínűséggel alakulnak elkötelezett tagokból épülő, sikeres csapatok.

Gyorsan változó világunkban a reziliens és erős szervezetek kiépítése tudatos tervezést, vezetői és beosztotti szinten is hosszútávú célok mentén megvalósított kiválasztási és felvételi szempontokat igényel. Partnereink körében végzett saját felmérésünk azt mutatja, hogy egyre több hazai közép- és nagyvállalat vesz igénybe rendszeresen külső tanácsadói szolgáltatásokat, legyen az szervezeti fejlesztés, coaching vagy vezetői, szakértői kiválasztás. A külső tanácsadó sok esetben megláthat olyan összefüggéseket, amit a cég munkatársai helyzetük, beágyazottságuk miatt nem ismernek fel. A külső toborzó partnerek, mint a Greensearch is, nem csak egy vállalati gyakorlatot ismernek jól, hanem áttekintésük van egy adott iparágról, így a kiválasztás során akár szervezeti, stratégiai kérdésekben is tudnak ötleteket megosztani és azokról együtt gondolkozni a vállalat menedzsereivel.

A kihívás tehát abban áll, hogy nem egyéni, hanem szervezeti szinten, akár együttműködő partnerek bevonásával szükséges a vezetői gyakorlatokat fejleszteni, kiválasztani vagy bővíteni a megfelelő erőforrásokat, eszközöket és úgy általában, a szervezet igényeinek megfelelően testre szabni a munkahelyeket. Úgy gondolom, hogy aki vágta már fejszéjét ilyen projektbe, sem költségek, sem energia szempontjából nem érzi túlzónak a Gallup által mért világ-GDP 9%-ot.

A 2020 utáni hibrid munkavégzés iránti igény általánossá válásával és egyidejűleg a legifjabb generációk munkába állásával a vállalatok egészen új helyzetekkel, kihívásokkal találkoznak. A munkatársak növekvő flexibilitásra, nagyobb fokú autonómiára vágynak mindennapi munkájuk során. A munkavállalók mentális egészsége olyan tényező lett, amely a vállalat nyereségességében is kimutatható, így a piaci versenyben is egyre fontosabb tényezővé válik.

A sikeres működés érdekében tehát a vállalatoknak érdemes a valós munkavállalói igényekre odafigyelni, a vezetők számára folyamatos képzéseket biztosítani. De milyen konkrét lépéseket tehetünk? Cikksorozatunk következő heti írásával a lehetséges vállalati megoldásokat járjuk körül.

 

Van egy dal, amit nagyon szeretek hallgatni és általában hangosan (bár kissé hamisan, mert a hallásom nem valami híres) éneklem házimunka közben. A hatvanas években írta egy Malvina Reynolds nevű amerikai countryénekes, de a szöveg akár tavaly is születhetett volna. Nos ez a dal járt a fejemben, miközben a múlt heti téma folytatásaként azt gondoltam tollhegyre tűzni, hogy milyen mélyebb, összetettebb vetületei lehetnek egy-egy kilépés utáni munkahelyi visszatérésnek. Szóval énekeltem hangosan, hogy „there’s a green one and a pink one, and a blue one and a yellow one…”, és közben arra gondoltam, hányféle logo alatt dolgoztam magam is. Meglepetésemre bizony még most is megdobbant a szívem, amikor egy-egy zöld, kék vagy sárga emblémát felidéztem a múltból.

All the same?

Amikor új munkahelyet választunk, legyünk bármilyen körültekintők is, nem lehetünk 100%-ig biztosak abban, hogy tutira beletalálunk. Az iparág, a szakmai feladatok, az előrelépési vagy tanulási lehetőségek mind-mind nagyon fontosak, de arra nincs recept, hogyan tapogassuk le előre egy adott csapat épp aktuális dinamikáját, vagy hogyan jósoljuk meg, micsoda bonding lehet abból, ha egy napon kezdünk valakivel (csak a példa kedvéért: mondjuk március 21-én), és legnagyobb meglepetésre egyikünk sem kap fizetést hónap végén, mert a cégnél nem számfejtenek törthavi bért.

Szóval ültem, dúdoltam, és elkezdtek sorjázni az emlékek, így aztán szépen felidéztem gondolatban a munkahelyeimet és feltettem magamnak a kérdést, hogy ma visszamennék-e a múltbeli logók egyike alá dolgozni. Kellemes romantikával átitatva az emlékezést úgy éreztem, kevés kivételtől eltekintve nem tartanám elképzelhetetlennek az újraszerződést. Aztán arra gondoltam, hogy jó-jó, de ha visszamennék, vajon mit találnék ott? Megnőtt a csapat? Vagy épphogy jóval kisebb lett? Mi történt az iparággal? Sok a munka vagy épp ellenkezőleg, nehéz behozni az üzleteket? Mi lett mára egy helyes, családias kis képviseletből, hogyan alakította át a nemzetköziség, a globális jelenlét? Szóval, amikor másodszor énekeltem már végig Malvinával a Little boxes-t, akkor elméláztam azon, hogy vitathatatlanul formáljuk egymást a cégeinkkel. A munkahelyek mindegyike, ahol megfordultam, egy-egy darabkát hagyott bennem, és azt gondolom, én is hozzátettem ezekhez a történetekhez magamból valamit.

A nagy csapat

Van a visszatéréseknek egy speciális esete, amikor nem egy adott céghez térünk vissza, hanem egy korábbi munkatárssal leszünk újra kollégák. Ebben az a legszebb, hogy kicsit mégis átszűrődik a régi cég, a közös élmények. Ezek a helyzetek legtöbbször igen inspirálóak, a korábbi kollégák nagy bizalommal vannak egymás felé és ez a napi munkában kifejezetten előnyös lehet.

Persze arra érdemes figyelni, hogy mások számára közös történeteink csupán elmesélt sztorik, nem kísérik azok az átélt élmények és érzelmek, amelyek számunkra jelentőségteljessé vagy különlegessé teszik azt. Fontos, hogy a közös múlt túlzott napirenden tartásával ne hozzunk létre zárt, “bennfentes” kört, amely elválaszthat minket a többi kollégától. Ez sokszor nem is annyira könnyű!

Még különlegesebb eset, ha úgy alakul, hogy alá-fölé rendeltségi viszonyban kerülünk újra egy céghez régi munkatársunkkal, fontos, hogy a célok, elvárások érthetőek és objektívak legyenek a csapat többi tagjának is, ne merüljön fel az, hogy ’különbejáratú’ szabályrendszerben működünk, vagy a kettőnk közti értékelési, számonkérési szempontok túlságosan szubjektívek.

„én sem volnék, ha nem volnál”

Ha elköteleződés, vállalati kultúra, munkakörnyezet kérdése kerül szóba, akkor hajlamosak vagyunk arra, hogy ezekre állandó jellemzőként gondoljunk. De a nehezen tetten érhető valóság az, hogy mindannyian formálunk valamennyit a cégen, ahová be- vagy épp visszalépünk, és viszont: a cég aktuális helyzete, működése kisebb vagy nagyobb hatást gyakorol ránk, munkavállalókra is.

Mind a minket körülvevő szervezet, mind annak egyes tagjai kölcsönhatásaikon keresztül dinamikus egységet képeznek, amely folyamatosan változik. Minden egyes dolgozó alakítja a munkahelyen kialakuló atmoszférát viselkedésével, hozzáállásával, tudásával, aktuális élethelyzetével. Ugyanakkor a cég oldaláról vizsgálva, az ott lefektetett szabályok, elvárások, az épp ott dolgozó menedzserek vezetési stílusa valamilyen mértékben visszahat a dolgozókra.

Ez a kölcsönösség formálja a munkavállalói elköteleződést, de a cégkultúrát is. Lojalitásunk, elégedettségük erősödik, ha azt érezzük, hogy hatással vagyunk az adott szervezetre, ha megtapasztaljuk, hogy számít, amit teszünk és ahogy részt veszünk a mindennapokban. A rugalmatlan, merev cégstruktúrákban épp ezeket a napi élményeket, az oda-vissza hatás élményét nélkülözik sokan, és bizony legtöbbször ez a motiváció, a lelkesedés csökkenéséhez vezet, akár a cég elhagyásához is vezethet.

A szürke hétköznapokban nehéz tetten érni és tudatosítani azt, hogy minden munkanappal létrejön egy megismételhetetlen közös élmény, ami kihat az egyén személyes érzéseire, motivációira és a cég működésére is. Végső soron minden egyes nap beletesz a „menjek vagy maradjak” (más nézőpontból a „menjen vagy maradjon”) serpenyőbe az egyik, vagy a másik oldalon valamennyit. Akár beosztottként, akár vezetőként formáljuk ezt a közös teret, a a hatásunk nem kivonható. Ahogy a nem döntés is döntés, úgy a passzív, „semleges” hozzáállás sem múlik el nyomtalanul: ennek is megvan a maga helyzetformáló szerepe és ereje.

Ha visszatérünk ahhoz a gondolathoz, hogy egy új munkahellyel egészen biztosan több, előre nem látható, megjósolható hatás, élmény és esemény érkezik az életünkbe, gondoljunk mindig arra, hogy nem csak reaktívan vehetünk rész a közös munkában. Lehet óvatos kívülállóként szemlélni a folyamatokat, de sokkal izgalmasabb, ha saját egyedi tudásunkkal, szemléletünkkel, véleményünkkel kíváncsian, felfedező szándékkal és kellő nyitottsággal magunk is alakítjuk, formáljuk az új helyzeteket.

„Kis dobozainkat” az átélt történeteink teszik egyedivé és bizonyos szempontból megismételhetetlenné. Ez a történet éppúgy íródhat egy régi céghez történő visszatéréssel, egy új munkahely megismerésével, mint ahogy a jóleső „helyemen vagyok” érzéssel megkezdett munkanapokkal.

A lényeg, hogy ne azt érezzük a végén, hogy minden doboz épp olyan volt, mint a többi.

Az elmúlt hetekben az egyik keresésünk kapcsán arra figyeltem fel, hogy néhány jelöltnél a karrierútban van egy visszakanyarodás: kiléptek egy munkahelyükről, eltöltöttek valamennyi időt más cégnél, majd visszatértek a korábbi vállalatukhoz. Kivétel nélkül jó kvalitású, nyelveket beszélő, tapasztaltabb munkavállalókról van szó. A jelenség most, hogy pár hete a kilépések körüli kommunikációs helyzeteket járjuk körül, szemet szúrt, azért is, mert rövid idő alatt több ilyen profillal is találkoztam.

Mi késztethet valakit arra, hogy ismét belépjen az előző munkahelyére? Tényleg csak a szépre emlékszünk egy idő múlva, elfeledve a visszásságokat, félreértéseket, szakmai mellényúlásokat, amik annak idején a felmondáshoz vezettek? Vagy kiderül, hogy valójában a szomszéd füve sem zöldebb? Nosztalgia, későn jött felismerés vagy az elvárások változása? Lehet-e emelt fővel visszatérni?

No és mi a helyzet a munkaadói oldallal? Visszaépíthető-e a bizalom? Vagy épp a meglévő ismeretség miatt érzi úgy a vezető, hogy biztos nem vesz zsákbamacskát? Mennyire hajtja a kíváncsiság, hogy a visszatérő kolléga friss piaci híreket hozhat a versenytárstól, bennfentes információkkal rendelkezhet? Hogyan fogja újra integrálni a visszatérőt a csapatba?

Egyáltalán, minden ott fog folytatódni, ahol abbahagyták? Lehet valóban jól és etikusan kezelni ezeket a helyzeteket?

Panta rhei

A görög kifejezést legtöbbször úgy tanítják, hogy jelentése minden mozog. A „minden változik” vagy „minden áramlik” fordítás talán még jobban, pontosabban érzékelteti a valódi jelentést. Attól a perctől, hogy a munkavállaló és a munkaadó útjai elváltak, mindketten úgy emlékeznek a másikra, ahogy őt az utolsó pillanatban látták, ismerték.

Mindannyian tudjuk azonban, hogy a helyzetek, az emberek változnak. A helyzetek talán kicsit gyorsabban, a személyek változása inkább nagyobb időtávon észlelhető jobban, de az biztos, hogy egy új találkozáskor már nem ugyanaz a munkáltató és nem ugyanaz a munkavállaló fog leülni egymással szemben.

Instant munkavállaló

Nézzük először az előnyöket. Egy visszatérő munkavállaló onboarding folyamata még akkor is rövidebb és gyorsabb lesz, ha közben esetleg a cégben megváltozott pár dolog. Egy régi motoros ismeri a céget, tudja, mikor kit kell hívnia, melyik információt hol találja és egyáltalán, az első (na jó: a második) naptól otthonosan mozog a számára ismerős közegben. A kollégák legnagyobb része valószínűleg korábban is kolléga volt, tehát nem vadidegenekkel kell kialakítani a napi munkához szükséges rutin kapcsolatot. Szóval amolyan „ready to use” megoldás lehet a visszatérő munkatárs, akinél tényleg csak a rend kedvéért kell koordinálni az újrakezdési folyamatot, és nagyon gyorsan újra „régi motoros” lesz. Ismerni fogja a trükköket, az informális szabályokat és az elvárásokat is. Tulajdonképpen egy kis frissítő tréning és azonnal teljes értékű munkatársat kaphatunk.

Munkavállalói oldalról nem elhanyagolható, hogy a visszatéréshez sokszor kedvezőbb fizetés vagy egyéb extra juttatás is kialkudható, e mellett a munkakörnyezet, a partnerek igényeit, a termékek, a szolgáltatások alapos ismerete rövid idő alatt akár a kiemelés, előrelépés lehetőségét is magában rejtheti.

Hello, Goodbye!

Munkáltatóként többféleképpen érinthet bennünket a dolgozói visszaszerződés. Egyrészt az újraszerződő dolgozó valahonnan kilép, mielőtt ismét belép a korábbi munkahelyére. Ha mi a folyamat rosszabbik végén vagyunk munkáltatók, szomorúan nyugtázhatjuk, hogy a befektetett betanítás, tréning sajnos kárba veszett és egy üresedést is mielőbb meg kell oldanunk. Mindenképpen érdemes szervezni exit interjút, hogy kiderüljön, hol vált el a munkáltatói és munkavállalói elképzelés. Talán a megegyezés nem volt anno teljesen pontos, mást várt a munkavállaló, vagy nem sikerült beilleszkednie az új környezetbe, cégkultúrába. Ha a beilleszkedés nehézkesebb, rögtön csábítóbbnak tűnik a régi, jól ismert környezet és az otthonos érzést adó munkahelyi kapcsolatok, ahol félszavakból is értik egymást a kollégák. Lehet, hogy a visszajelzési, értékelési rendszer nem volt kellően pontos és egy év után nem olyan mértékű volt a fejlődés, mint amit a munkavállaló – de akár a munkaadó is – eltervezett.

Felmérések azt mutatják, hogy azok, akik visszatérnek az előző munkáltatójukhoz átlagosan egy rövidebb, 12-16 hónapos „vendégjáték” után döntenek úgy, hogy mégis inkább a már ismert környezetben szeretnének dolgozni. Ez az intervallum azért is veszélyes, mert a próbaidő és az onboarding folyamatok már lezárultak és a legtöbb vezető ilyenkor már viszonylag biztos pontként tekint az új munkatársra. Előnyös, ha a munkaerőt megtartó stratégiák kialakításánál külön figyelmet kap az első év általában, nem csak a 3 és 6 hónapos határnapok.

Employee Recycling

Ha régi-új munkáltatóként mi vesszük vissza a munkavállalót, jobb, ha nem egyszerű belépésre készülünk. Fontos, hogy az újrafelvétel ne legyen negatív hatással a hozzánk hosszútávon hűséges dolgozókra. Ha a visszatérő munkatárs előnyösebb feltételeket kap, mint a kitartó, elkötelezett kollégák, annak gyorsan megmutatkozhatnak a kedvezőtlen eredményei. Bár egy visszatoborzott munkaerő gyorsan eredményes lehet, óvatosan bánjunk a megajánlott előnyökkel: nehogy egy visszavétel elégedetlenséget, sértődést, felmondást generáljon a mellettünk kitartó dolgozók között.

Ne feledjük azt sem, hogy nem pontosan ugyanaz a dolgozó érkezik vissza: máshol új dolgokat tanult és tapasztalt. Ennek felismerése, felmérése és megfelelő becsatornázása a meglévő tudásbázisba és rendszerekbe, a csapat kohéziójának, dinamikáinak felügyelete is elsősorban a közvetlen vezető feladata. Elképzelhető, hogy a régi csapattagok közül lesz, aki versenytársként, előrelépésének veszélyeztetéseként éli meg az egykori kolléga újbóli csatlakozását. Vezetőként érdemes folyamatosan ellenőrizni, hogy nincs-e szükség direkt vagy indirekt beavatkozásra.

Valami régi, valami új

Ha mégoly harmonikus és kiegyensúlyozott is a viszony, egy visszatoborzás után minden érintett félnek időre lesz szüksége, hogy a régi-új helyzetet megszokja, a változásokat felismerje, a szükséges változtatásokat megtegye. Ha az újraszerződést követő időszakban a speciális helyzetnek megfelelően minden érintett türelmesen figyel az összecsiszolódásra, akkor rendszerint hosszú, különösen stabil együttműködésre számíthat minden érintett.

Az előző munkahelyre való visszatérés kérdése összetett és sokrétű, mind a munkavállaló, mind a munkaadó számára. Az újrakapcsolódásban találkozik múlt, jelen és jövő: a régi ismeretek és tapasztalatok összefonódnak az új körülményekkel, így lehetőséget, de egyben kihívást is jelentve. Ha a régi-új csapattag visszailleszkedése jól sikerül, az nem csak egyéni sikereket hozhat, de inspirálhatja az egész csapatot és a vállalati eredményességre is pozitív hatással lehet.

____________________

Az exit interjú témája olyan sok újabb témát és kérdést vetett fel, hogy szeptember 04-én a Millásreggeli #HRPercek adásában hallgatói kérdésekre, megjegyzésre reflektálunk és bármilyen beérkező kérdésre szívesen válaszolunk.

Aki pedig inkább a négyszemközti megbeszélés híve, azzal szívesen járunk körül egyedi dilemmákat, kérdéseket heti GS Exclusive alkalmainkon. A tavaly útjára indított online #GSExclusive egy hatékony privát konzultációs lehetőség, melyre a budapest@greensearch.hu címen lehet regisztrálni.

Augusztusban a kilépésekhez kapcsolódó lezáró beszélgetések gyakorlatát vizsgáljuk. Az exit interjú sok szempontból nehezebb feladat, mint egy felvételi beszélgetés, más jellegű felkészülést is igényel. Mégis érdemes rászánni az energiát, az időt, mert nem csupán a korrekt lezárás lehetőségét adja meg, de a fejlődéshez, alakuláshoz, új eszközök bevezetéséhez is számos jó gondolatot tehet hozzá.

Ezek a beszélgetések egyáltalán nem egyszerűek, Ahogy egy kompakt hallgatói üzenet rá is kérdezett:

A válasz amolyan Woody Allen-es: nem ellentétes, ha jól csinálják. Múlt heti írásunkban a munkavállalói oldalt bíztattuk arra, hogy az exit interjú előtt készüljenek fel ne csak arra, amit mondani szeretnének, de arra is, ahogy mondani fogják… Most egy kis támpontot szeretnénk adni a munkaadói oldalnak is, hogy miképpen teremthetik meg azt a légkört, amiben nem tűnik öngyilkos lépésnek az őszinteség.

Vezetőként nem könnyű egy ilyen helyzetben lenni, több okból sem. A legelső nyilván a felelősség: beosztottunk éppen leteszi a rá szabott terhet, a vezetőre pedig legalább annyi plusz (bár néha még ennél is nagyobb) adag kerül belőle. Munkavállalói oldalon sokszor nem is gondolják a kollégák, hogy egy vezetőnek is milyen csalódást okoz, ha az egyik munkatársa elhagyja a csapatot. Bizonyára felmerül benne, hogy ő mit hibázott el, hol kellett volna másképpen dönteni, másképpen szervezni a dolgokat? Hogy fogja újraosztani a feladatokat? Mi lesz, ha az átmeneti többletterheléstől további kollégák mondanak fel? Mi van, ha nem talál megfelelő új munkatársat? Mennyi időt emészt fel a keresés, betanítás?

Mint minden stresszes helyzetben, itt is hajlamos minden résztvevő valamiféle tudatszűkítésre, csőlátásra, ami nehezíti az információcserét és olykor a felek sémákban értelmezik a hallottakat.

Magyar-magyar exitszótár

A tanácsadói interjú egy „kihelyezett” exit interjú. A bizalmas légkörben a jelöltek nagyon pontosan megfogalmazzák a problémákat, sokszor komplett megoldási javaslatokat vázolnak fel. Valami miatt mégis úgy alakulnak körülöttük a dolgok, hogy ezek a gondolatok, észrevételek, ötletek házon belül nem hangzanak el, vagy ha el is hangzanak, nem érik el a kellő hatást. Sokszor azért , mert a óvatosságból már előre megpróbálják kihúzni a dolog méregfogát és a valódi problémához nem sikerül közelebb kerülni.

Van a szobában elefánt?

Az „address the elephant in the room” vagy a “put the dead fish on the table” kifejezések arra utalnak, hogy egy kellemetlen vagy kényelmetlen problémát nyíltan meg kell beszélni, ahelyett, hogy elkerülnénk vagy elhallgatnánk azt. Célszerű a problémát mindenki számára láthatóvá és megvitathatóvá tenni, ami nem egyszerű. Körültekintően és tapintatosan célszerű eljárni, mégis meg kell próbálni a felmondás okainak valódi gyökeréig jutni szem előtt tartva azt is, hogy az elsődleges magyarázatok legtöbbször nem mögöttes szándékkal felépített hazugságok, megfogalmazásuknál sokkal inkább az egyszerűsítés, a „kivonódás” hatása érződik.

A legtöbb jelölt felmondásában igyekszik valamilyen technikai, esetleg financiális körülményre hivatkozni, amivel jó érzékkel megpróbálja eltávolítani a problémát az ilyenkor a munkaadó-munkavállaló között feszülő ellentétből. Ügyfeleinknek a közelmúltban egy különleges anyagot állítottunk össze, aminek a segítségével egy-egy felszínesebb indok mögött húzódó valódi tartalmat irányított kérdésekkel feltárhatnak. Összefoglalónkban a legnépszerűbb „fedősztorikat” gyűjtöttük össze, hogy azokat tanulmányozva partnereink tudjanak érdemben visszakérdezni egy-egy felismert séma kapcsán.

A kilépés mozgatórugóit öt csoportba gyűjtöttük. A legártatlanabb technikai okok a kilépő dolgozó legjobb mentsvárai: magánéleti, egészségügyi, logisztikai. Általában nem feszegetjük a „magánszférába” tartozó indokokat, pedig jól tesszük, ha óvatosan mégis megpróbáljuk tovább kérdezni interjúpartnerünket. Gyorsan kiderülhet, hogy a technikai ok mögött meghúzódik még egy, de akár több réteg is: financiális (bérezés), szakmai, szervezeti, és a legnehezebben feltárható, emberi okok.

A Toyota kulcsa

Következő cikkünkben a vállalati visszatéréseket fogjuk körüljárni – visszavegyük, aki egyszer már elhagyott bennünket? Mit szólnak majd a munkatársak? És mi a helyzet a munkavállalói oldalon a büszkeséggel?

Szerdai blogposztunkhoz kapcsolódóan szívesen beszélgetünk egyedi dilemmákról, kérdésekről heti GS Exclusive alkalmainkon is. A tavaly útjára indított online #GSExclusive egy hatékony privát konzultációs lehetőség, melyre a budapest@greensearch.hu címen lehet jelentkezni.

Csendet kérünk?

Az exit interjú gyakorlatáról az elmúlt hét rádióadását követően számos üzenetet kaptunk partnereinktől, akik elsősorban a munkáltatói oldalról osztottak meg tapasztalatokat, illetve hallgatóktól is, akik leginkább munkavállalói szempontokból vetettek fel dilemmákat.

Partnereink visszajelzései alapján a munkáltatói oldalon igyekeznek kihasználni a kilépő interjú adta lehetőségeket, ami azonban nem mindig lesz valóban őszinte és nyitott beszélgetés. De kezdjük az elején! Hol romlanak el a dolgok? Mi vezetett egyáltalán az exit interjúhoz? Lehet-e, kell-e őszintén beszélni a kilépést megelőző helyzetek hatásairól, a dolgozói felmondás valódi okairól? Tényleg csak a felmondásnál derül ki, hogy valami nagyon félrement? Az egyik kérdés nagyon szépen rávilágít arra, hogy egyáltalán nem derült égből érkezik a villámcsapás. Sőt, manapság már nem is igazán villámcsapás, inkább csak egy *pukk*.

Néma üzemmód

Mint minden feszültségnek, a felmondáshoz vezető útnak is számos jele van. Ahogy mondani szokás, olvasni kell a sorok között. Mit tehetünk munkáltatóként, munkavállalóként, hogy a problémák ne a szőnyeg alatt végezzék, de ne is forduljanak valami szélsőséges konfliktusba? A hallgatók egyik kérdéséhez szeretnék pár szót fűzni, mert úgy tűnik, a lehetséges megoldások tárházában egyre több szokatlan, és láthatóan „egyirányú utcába” vezető választás fordul elő. Ami az elején még könnyűnek tűnhet, de hosszútávon szinte biztosan nem jó megoldás.

Bár a ghosting jelenséget inkább a social média világára szoktuk alkalmazni, van ennek egy sajátos, a munkahelyeken egyre jobba terjedő formája. Olyannyira, hogy külön nevet is kapott: ez a quiet quitting, vagyis a csendes lelépés, csendes kivonódás. Én őrláng üzemmódnak hívom. Míg a ghosting valóban az elérhetetlenséget, az eltűnést jelenti, a munkaviszony jogi keretei miatt a valódi eltűnés a munkáltató szeme elől az esetek többségében nem történhet meg (bár az utóbbi időben hallunk sztorikat a belépéskor meg sem jelenő vagy az ebédidőben összepakoló és soha többet vissza nem térő kollégákról…).

A fogalmak keveredése is mutatja, hogy itt bizony egy nehezen magyarázható, és sokszor csak túl későn tetten érhető viselkedésről van szó. De mit is értünk a quiet quitting/ őrláng üzemmód alatt? Leginkább azt, amikor egy munkakapcsolatban megbomlik a felek közötti szinkronitás, az elégedetlenség egyik vagy mindként oldalon megjelenik, aztán csak gyűlik-gyűlik megoldás nélkül, végül a feszültség inflexiós pontjánál egyszerűen átesik, és ott már csaknem visszafordíthatatlanul egy mélyrepülés következik. Mindez amolyan lopakodó üzemmódban, valódi kérdések és valódi válaszok nélkül, sokszor csupán feltételezésekre épülő (elő)ítéletek közepette.

Ködfoltok

Mi jellemzi quiet quittinget? Legegyszerűbben úgy fogalmazhatnánk, hogy elkopik az elkötelezettség. A munkavállaló felveszi a munkát, ki is tölti a munkaidőt vagy elvégzi a rá kirótt feladatokat, de bármiféle tűz, odaadás és kreativitás nélkül, épphogy az elégséges szintre optimalizálva. E mellett gyakran tapasztaljuk, hogy a munkahelyi kapcsolatokat is fokozatosan leépíti, a napi kommunikáció, az irodai small talk eltűnik, mintha egy ködbe burkolózó és lassacskán szakmailag és emberileg is láthatatlanná váló kolléga kerülne a csapatba.

Az utóbbi évek általános nehézségei (VUCA világ) és az ezzel együtt változó munkahelyi kultúra sajátosságai (home office, hibrid munkavégzés, távmunka, sok online kapcsolat) nagyon megágyaztak annak, hogy a konfliktuskerülő viselkedésmódok ilyen látens módon jelenjenek meg a munkahelyeken. Olykor pár sablonos kérdés, válasz nagyon hosszan el is fedheti ezeket a helyzeteket, illetve a rejtőzködés mesteri szintre vihető néhány olyan fordulattal, ami elaltatja a figyelmet.

Ködlámpákat felkapcsolni!

Mielőtt okos tanácsokat osztogatnánk a munkaadói oldalnak, hogyan előzhetik meg az ilyen helyzetek kialakulását és munkakapcsolatok végleges megromlását, söprögessünk egy kicsit a magunk munkavállalói háza táján. Csakis a magunk érdekében, hiszen ezek a helyzetek feszültséget, szorongást jelentenek, tehát ha kicsit is figyelni akarunk a mentális egészségünkre, érdemes időben megálljt parancsolni a káros folyamatoknak.

Először is jó, ha tisztában vagyunk azzal, miért zárjuk magunkba a véleményünket? Miért tartjuk magunkban a negatív tapasztalatokat vagy félelmeket? Miért ennyire nehéz a minket zavaró helyzetekről, hozzáállásról, szakmai megoldásokról, csapatbeli feszültségekről őszintén beszélni?

Minden egyes nehéz munkahelyi helyzet, amiről tanácsadóként hallunk az elsősorban a feltételezéseken és az utána erre felépített kommunikáción megy félre. Gyakran gondoljuk, hogy egy adott számunkra kényelmetlen, feszült helyzettel kapcsolatos percepciónk a másik félben is éppen olyan érzelmi vagy szakmai húrokat pendít meg (és a sorrend itt nem véletlen!).
Első szabály: soha nem tudhatjuk, milyen gondolatok ébrednek a másik fejében és milyen érzelmeket váltanak ki az egyes történések.

Mit tehetünk, hogy megtudjuk? Gyerekként olvastam először, de felnőttként is többször újraolvastam Szabó Magda egyik ifjúsági regényét és nála jobb megfogalmazással meg sem próbálkoznék.

Beszélnünk kell, mégpedig őszintén. A mindenki által ismert, de jól ritkán alkalmazott eszköz, az ’én-üzenetek’ (vagy még pontosabb kifejezéssel ’I statements’) épp az ilyen helyzetek feloldására valók. Aki attól tart, hogy véleménye, érzései elutasításra találnának, ha azokat nyíltan felvállalná, gondoljon arra, hogy lehet-e valakinek azt mondani „ezt te nem így érzed/látod”.

Me, myself and I

Az ’én üzenetek’ remek kiindulópontot jelenthetnek minden megbeszélésnél. Úgy érdemes megfogalmazni (ha lehet, előre!) hogy valóban kijelentés legyen, érthetően, világosan és kompakt módon. Sallangmentesre kell gyalulni, nem maradhat benne sem előre védekezés, sem pedig negatív ítélet, pláne hibáztatás. Akkor fogalmaz meg valaki egy jó én-üzenet, ha azzal arra összpontosít, hogy saját gondolatait, érzéseit és tapasztalását írja le.

A név onnan származik, hogy a mondatok legtöbbször az „én” szócskával kezdődnek és valóban – és őszintén!- a személyes érzések, észlelések leírásával folytatódnak. Egy én-üzenet azért ér el jó és előmozdító hatást, mert semleges maradhat mellette mind az üzenet megfogalmazója, mind a fogadója, senki nem kényszerül miatta támadó vagy védekező helyzetbe. A szuper én-üzenetnek egyetlen célja van: egy adott helyzet leírása, közös értelmezése és alternatív megoldások keresése.

Ez a fajta megfogalmazási módozat egyáltalán nem könnyű, és aki megpróbálja, gyorsan megtapasztalja, hogy milyen gyorsan le lehet térni a „semleges” útról. Igen, sokkal könnyebb eltávolítani magunktól a problémát, mint részt vállalni benne. A vádló vagy védekező helyzet éppen az egyént vonja ki (távolítja el) a szituációból. A hárítással történő kilépés elsőre könnyebb megoldásnak tűnik, holott épp nyakig ülünk egy minket érintő fontos helyzetben. Ha ezt belátjuk, talán egyre hosszabban tudunk benne maradni abban a valóban neutrálisan tartott beszélgetésben, ami így valóban lehetővé teszi mindkét fél számára az őszinteséget.

Víz, víz, tiszta víz

A semlegesség tehát nem jelenti azt, hogy nem beszélünk az adott nehézségről. Csupán azt fejezi ki, hogy további (érzelmi, szakmai, hierarchiából fakadó) sallangokkal nem terheljük meg az előttünk álló még nyitott kérdést, bármennyire erősek is az ilyen beidegződések Akkor lehet tényleg tiszta vizet önteni a pohárba, ha egyik fél sem vonja el a megoldásról a figyelmet, még akkor sem, ha a megoldás láthatóan hosszadalmasabb, mint a „ez van és én nem tehetek ellene semmit” klisével történő gyors lezárás és kilépés a helyzetből.

Augusztusban a kilépések körüli és az ahhoz kapcsolódó beszélgetések gyakorlatát vizsgáljuk. Érdemes időt, figyelmet, energiát szánni az ilyen beszélgetések megértésére és begyakorlására, mert nem csupán a korrekt lezárás lehetőségét adja meg, de a fejlődéshez, alakuláshoz, új eszközök bevezetéséhez is számos jó gondolatot tehet hozzá.

Szerdai blogposztunkhoz kapcsolódóan szívesen beszélgetünk egyedi dilemmákról, kérdésekről heti GS Exclusive alkalmainkon is. A tavaly útjára indított online #GSExclusive egy hatékony privát konzultációs lehetőség, melyre a budapest@greensearch.hu címen lehet jelentkezni.

A felvételi interjúkról nagyon sok szó esik, hiszen rengeteg dolog múlik rajta: ideális esetben jó pár évre elköteleződik az ott kicserélt információk alapján munkavállaló és munkáltató. Manapság a legtöbb munkaviszony nem egy nyugdíjig tartó történet, többnyire időről-időre nem csak pozíciót, de munkahelyet is váltunk. Míg a belépés pillanata egy „tiszta lap” mind a cég, mind a kolléga szempontjából, a hónapok, évek alatt sokféle emlékeztető, feljegyzés, aláhúzás, kiemelés, firka, számolás kerül erre a képzeletbeli lapra. Csak nem biztos, hogy menet közben ránézünk egymás jegyzeteire, de ha rá is nézünk, nem mindig olvasunk a sorok között. Vagy ha olvasunk is, nem biztos, hogy pontosan megértjük, miért is került az adott jegyzet arra a bizonyos „tabulára”. Az ismeretlen darabkákat össze lehet illeszteni – még ha nem is biztos, hogy minden egyes részlet elsőre a jó helyre kerül. Ehhez mindenképpen szükség van némi objektivitásra és olyan jó gyakorlatokra cégen belül, ami segít abban, hogy minden érintett – munkavállaló, munkáltató és valamiképpen maga a „cég” is – ne kudarcként és cserbenhagyásként tekintsen egy kilépésre. Az okok feltárásában az exit interjú különlegesen hasznos eszköz lehet.

Tabula rasa

A kezdés egy új helyen, a „múlt nélküliség” egy kivételes időpont. Jellemzően pozitív jelentéseket társítunk gondolatban ahhoz, amikor kezet rázunk egy új feladatra egy új megbízóval: lehetőség, előrelépés, támogatás, érdekes feladatok, jó csapat, magasabb fizetés, magánélet és munka egyensúlya reményében vágunk bele a közös munkába.

Aztán megkopnak ezek az élmények, várakozások, remények. Ha a váltás legfőbb okait nézzük, akkor a jelöltek leggyakrabban a vállalaton belüli előrelépés hiányát, az elégtelennek érzett bérezést, a rutinszerűséget említik, sokan úgy érzik, nem értékelik kellőképpen az erőfeszítéseit, ötleteit vagy egyszerűen már nem érzi magához közelinek a vállalati kultúrát. Munkáltatói oldalon az első okok között gondolnak a „csábító” másik lehetőségre, felmerül, hogy jobb fizetést kellett volna talán adni, esetleg ilyenkor látják csak be a közvetlen munkatársakkal vagy vezetőkkel meglévő feszültség, súrlódás károsságát.

Összességében a csupa pozitívból eljutni a jórészt negatívba semmiképpen nem olyan helyzet, ami bármelyik félnek jó lenne. A felmondás pillanatai nem könnyűek sem munkavállalónak, sem munkáltatónak. Legtöbben igyekeznek is ezt rövidre fogni, túlesni rajta. A csalódás, a bizalomvesztés érzése természetes velejárói ezeknek a helyzeteknek, amit egyik érintett nem visel könnyen.

Eső után köpönyeg?

Munkaáltatóként érdemes azonban nem azonnal fátylat borítani a történtekre. Egy felmondás mindenképpen hatással lesz a csapatra, a munkahelyi külső és belső kapcsolatokra is. Részben fontos, hogy a lezárás időszakában egy vezető a lehető legobjektívabb maradjon beosztottjával. Semmiképpen ne vádolja a felmondó kollégát, ne tekintse árulásnak a kilépést és ne gyengítse a munkavállaló imázsát, eredményeit, korábbi megítélését se. Érdemes felmérni, hogy milyen feladatokat lásson el a kolléga a felmondási ideje alatt, igyekezzünk a legtöbbet kihozni az átadási, utódlási folyamatokból is.

Ha az első sokk már elmúlt, mindenképpen érdemes kitűzni egy időpontot egy lezáró beszélgetésre, ahol nyugodt körülmények között beszélgethetünk azokról az okokról, meglátásokról, amik a munkatárs felmondásához vezettek. Az őszinte, feltáró beszélgetéssel rengeteget nyerhet mindkét fél. Ha már a megszokott visszajelzési formákkal nem sikerült az elvárásokat egymáséhoz igazítani, legalább egy utolsó összegző beszélgetésben ossza meg mindkét fél a másikkal, hogyan látta a közös munkát. A kilépő interjú gyakorlata nem csupán a cég számára ad jó lehetőséget arra, hogy kultúráján, munkaszervezési folyamatain csiszoljon és módosítson, de a munkavállaló is sokat tanulhat belőle saját magáról, érdekeinek képviseletéről és legfőképpen arról, hogy soha nem tudhatjuk, mi van pontosan a másik fejében…

Az exit interjú nem csodaszer, de mindenképpen remek lehetőséget ad arra, hogy a felek jó viszonyban váljanak el egymástól. A munkáltató ötleteket kaphat abban, hogyan lehet reálisan, a jobbítás szándékával egy adott munkakört vagy feladatot vonzóbbá, érdekesebbé tenni vagy hogyan lehet a legjobban egyénre szabni azt. A munkavállaló pedig remek lehetőséget kap arra, hogy a saját karrierútjának egy állomását őszintén értékelje.

Egy távozás okainak vizsgálata rendszerszintű problémára világíthat rá, egy policy, egy szabály, egy folyamat visszássága kerülhet felszínre. Nem könnyű felismerni – és elismerni – ezt, de egy jövőbeli nyereség lehetőségének felismerése (például a fluktuáció csökkentése vagy a hatékonyság növelése) segítheti a vezetőt abban, hogy rászánja magát a változtatásra.

Egy ilyen beszélgetés a cég jó hírnevére is pozitív hatással lehet. Míg egy feszült, akár haragos elválás során borítékolható, hogy a csalódott munkavállaló távozása után nem feltétlenül a legjobb színben tünteti fel a volt munkáltatót, addig egy rendezett, jól lezárt elválás a korrekt versenypiaci helyzet fenntartását segíti, ahol a felek elismerik a másik erősségeit és előnyeit.

Nem utolsó sorban szót kell ejteni a maradókról is. Ha a lezáró beszélgetések rendszeresek, esetleg a csapat ennek mentén látja a cég, a vezető szándékát arra, hogy reflektáljon az egyes döntésekre, annak komoly bizalomépítő és megtartó ereje lehet. Egy nyitott és őszinte légkörű cégben egyre többen fognak az álláskeresés helyett beszélgetést kezdeményezni és visszajelzést adni tapasztalataikról és meglátásaikról.

Augusztusban a kilépésekhez kapcsolódó lezáró beszélgetések gyakorlatát vizsgáljuk. Az exit interjú sok szempontból nehezebb feladat, mint egy felvételi beszélgetés, más jellegű felkészülést is igényel. Mégis érdemes rászánni az energiát, az időt, mert nem csupán a korrekt lezárás lehetőségét adja meg, de a fejlődéshez, alakuláshoz, új eszközök bevezetéséhez is számos jó gondolatot tehet hozzá.

A napokban olvastam egy cikket egy fiatal újságíró tollából, amiben azt járta körül, hogy egy fiatal felnőtt rászánja-e magát arra, hogy a szüleivel együtt nyaraljanak (illetve pepitában, csatlakozzanak-e a szülők a gyermekük együtt nyaraló baráti társaságához). Számos kiszámítható és néhány üdítően jó példát gyűjtött arra, hogyan alakulhat egy ilyen speciális családi nyaralás. A téma kapcsán felmerült bennem, hogy a munkahelyeken is épp ilyen „mixelési” kihívások állhatnak elő a nyári szabadságolások idején. Sőt, az olcsó utazási lehetőségek megnyílásával tulajdonképpen szinte egész évben.

Generációs nyaralás

Míg az idősebb korosztály valóban nyáron nyaral (és télen nem telel¹, hanem tervezi az utazást), előtakarékoskodik a szabadságra és inkább a bevált, kipróbált helyeket preferálja, sőt, akár hosszú éveken át ugyanoda tér vissza, addig a fiatalabb generációk jószerével állandóan úton vannak. Különösebb tervezgetés nélkül is útra kelnek, nem érdekli őket, ha nincs túl sok költőpénzük, és szinte biztos „nem lépnek kétszer ugyanabba a folyóba”. Keresik az élményeket, az utazási célpontjaik nem feltétlenül hagyományos turistaattrakciókhoz kötődnek, sokszor inkább izgalmas társadalmi kezdeményezések részeseivé válnak hosszabb-rövidebb időre és sokuk számára az is fontos, hogy az utazásuk ökológiai lábnyoma lehetőleg ne legyen túl nagy.

Az együtt dolgozó generációk mentoring és reverse mentoring lehetőségeit az év elején több posztunkban is körüljártuk.² Nyári tippünk, hogy nem csak szakmai dolgokban érdemes egymástól tanulni! A szabadságolás alatti élményszerzés, a nyitottság a különböző kultúrák, ételek, szokások iránt elsőre talán nem feltétlenül vonzóak az idősebb generáció számára. Az ötvenes, de főleg a hatvanas éveikben járók még nem a teljes szabadságban fedezhették fel a világot, mindannyiuknak volt piros és kék útlevele, éves valutakerete, és jó eséllyel a ’szocialista blokk’ valamelyik szép tája volt az első külföldi utazási élmény. Ahol nagyjából ugyanazok az élmények érték, mintha itthon kirándultak volna, csak épp a beszélt nyelv volt különböző.

Az elmúlt néhány évtized azonban rengeteg változást hozott: a határok jórészt eltűntek, de legalábbis észrevétlenné váltak, számos országba már útlevél sem szükséges a beutazáshoz és egyáltalán nem biztos, hogy a megcélzott nyaralóhelyen ismerős lesz a kultúra vagy a gasztronómia. Akármennyit is változott a világ, a korosabb generáció számára kiemelten fontos a biztonságra való törekvés. Sokszor a szorgosan gyűjtögetett költőpénzt is inkább igyekeznek megspórolni, hűtőtáskából és konzervből oldják meg az étkezések egy részét, lemondva arról, hogy helyi ételeket megkóstoljanak.

Ahogy a mentorálás mellett ma már a fordított mentorálás előnyeit is csatasorba állítjuk a minél jobb szakmai ismeretek megszerzésére, érdemes néha az élet „out of office” területein is alkalmazni a „fordított” technikákat. A szabadságolásban remek ötleteket leshetünk el a fiataloktól a kis költségvetéssel tervezett utazásokhoz, a különleges, de nem feltétlen nagyon távoli célpontok felfedezéséhez, az aktív pihenésnek azokhoz a módjaihoz, amiket mi valójában talán nem is gondolunk pihenésnek.

Üdítő sarazás

A szabadság alatti teljes semmittevés is lehet remek választás, néha bizony semmi másra nincs szükség, csak a tökéletes üresjáratra. Van, amikor viszont az aktív pihenés nyújt valódi felfrissülést, a túrázás, evezés, bicajozás. A fiatalabb generációk egyre növekvő arányban választják az aktív pihenés különleges változatait, amikor valamilyen értékteremtő munkához csatlakoznak néhány napra, vagy akár egy egész hétre is. Legyen az jótékony célú felújítási munka, gyerekprogramok szervezése és felügyelete, természet- és környezetvédelemmel kapcsolatos tevékenység, egészséges ételek termesztése, előállítása vagy akár valamilyen elfeledett tudás megszerzése.

Nagyon szeretem a magyar nyelv ’üdülés’ szavát: számomra ez a szó az ideális pihenést jelenti. Üdítő időtöltés, ami egyszerre jelenti a testi és a lelki felfrissülést. Végső soron a szabadságolás célja nem csak a fizikai pihenés, de a mentális egészség megerősítése, a szellemi feltöltődés is. Általánosan a nyári szünetről a pihenés, a feltöltődés és a családdal, barátokkal töltött idő jut eszünkbe, de egyre többen keresik a kalandokat, a mentális feltöltődési és a kulturális élményszerzési lehetőségeket.

Tavaly nyáron egy több hetes parasztház felújítást figyelhettem a közelben, ahol egy szakmai vezető mellett számos önkéntes család jött segíteni, a gyerekeke egész nap nyakig a sárban tapicskolhattak, a szülők megtanulhattak egy elfeledett építészeti technikát és mindenki együtt örülhetett a látványos haladásnak. A családok cserélődtek, de volt közös reggelizés, ebédelés és vacsorázás. Az ide nyáron pedig egy barátom mesélt egy hét végéről, amikor az általa profin művel csipkeverés technikájára tanított nyári vakációját töltő egy baráti társaságot, akik olyan lelkesek lettek, hogy felmerült egy hosszabb „felnőtt-tábor” szervezése is.

Ezek a lehetőségek sokkal inkább az aktuális egyedi vagy családi igényekhez igazíthatók és nem csupán felfrissülést jelentenek, hanem a kreativitás élményével is gazdagítanak. Az élet egyre több területén kap figyelmet a testi egészség és jól-lét mellett a mentális kiegyensúlyozottság, a reziliencia. A nyár kiemelt időszaka a feltöltődésnek: a sok napsütés, a jó idő mind-mind segít abban, hogy felkészüljünk a borúsabb és hidegebb évszakokra.

Tanuljunk nyaralni egymástól!

Jegyzet

¹ Nyáron nyaralok, télen telelek,

a Trotechnikus, az mindig Elek,

kérdezz valamit, s én megfelelek,

nyáron nyaralok, télen telelek.

(Karinthy Frigyes Micimackó versfordításainak egyike)

²Kifordítom, befordítom

https://www.linkedin.com/pulse/kiford%C3%ADtom-beford%C3%ADtom-greensearch-kft–znpwf/?trackingId=jqofM22QQO6sE32z1dzP%2Bg%3D%3D

Az elmúlt években megszilárdulni látszó otthoni munkavégzés velejárója lett számos érdekes jelenség. A közös ezekben az, hogy többnyire feltűnés nélkül, a munkatársak – és a vezetők – szeme elől rejtve történnek. Pontosabban nem történnek. Ezek a jelenségek mind azt jelzik, hogy a munka és magánélet egyensúlyának keresése, megtalálása és fenntartása egyáltalán nem olyan idillien könnyű, mint ahogy azt számos ezzel foglalkozó cikk sugallja. Az egyéni elvárások és törekvések pontos meghatározása sem egyszerű, a különböző elképzelések egymáshoz igazítása pedig már egy kisebb közösségben is igazán komplex helyzeteket tud teremteni. Világos azonban, hogy a körülöttünk történő változások olyan kérdéseket hoznak felszínre, amire akár tetszik, akár nem válaszolni kell munkaadónak és munkavállalónak egyaránt. A generációk céljai eltérőek, és amíg a 40-50-es korosztály saját elhatározásból is, de céljainak eléréséhez nagyobb arányban csoportosít időt a munkavégzésre, addig a fiatalabb generációk számára az elegendő és minőségi szabadidő fontosabb, mint az előmenetel, a magasabb fizetés vagy az éves bónusz.

Fontossági sorrend

A „quiet quitting” talán nem új jelenség, de napjainkban egyre gyakoribb, hogy a munkavállalók szigorúan se többet, se kevesebbet nem tesznek, mint amit a pontos munkaköri leírásuk meghatároz. Betartják, de nem lépik túl a munkaidejüket, nem olvasnak és válaszolnak meg e-maileket munkaidőn kívül és nem vállalnak plusz munkahelyi feladatot. A csendesen meghúzódók döntésüket nem verik nagydobra, az attitűd nem romboló célú, inkább valamiféle egyéni határhúzás. Meglehetősen szubjektív emiatt, hogy az általuk végzett munka valójában milyen teljesítménynek számít: megfelelőnek, vagy az „épp elég” az inkább alulteljesítésnek minősül? Hogyan hat az ilyen visszafogott munkavégzés egy csapatra, a cég egészére? Kell-e, érdemes-e inspirálni az ilyen munkavállalókat, sőt, felmerülhet, hogy jobb-e megszabadulni tőlük?

Out of Home Office

Hasonló jelenség figyelhető meg nyáron, különösen ünnepnapokhoz kapcsolódóan. Sokan az ünnepet megelőző vagy követő munkanapokra nem vesznek ki fizetett szabadságot, de több pihenést, kikapcsolódást illesztenek a munkarendjükbe. Ez a „quiet vacationing”, a csendes nyaralás, amikor csak a feltétlen szükséges feladatokat végezzük, esetleg nem is otthonról, hanem egy nyaralóhelyre utazva. Bár online elérhetők maradunk, de reggel egy szép táj látványával ébredhetünk, a munka végeztével pedig nem a házimunkával foglalkozunk, hanem kimozdulunk, pihenünk. Ezek a lépések sincsenek feltétlenül egyeztetve, engedélyeztetve – hiszen a szorosan vett munkaidőt nem érinti és a feladatokat sem kell másnak átadni vagy szétosztani. De akkor valójában mi számít szabadságnak? És számonkérhető-e, ha valaki a munkaidőt kitöltve, de mégis a szokásos rutinból kiszakadva tölt el néhány napot?

A „workation”, a szabadság alatti munkavégzés és a „silent vacation”, a munkavégzés alatti szabadság arányai elég széles skálán keverhetők. Ha a munka minősége nem kifogásolható, ha a munkavállaló elérhető és produktív, akkor látszólag nem kérhető számon azért, mert épp egy kedves alpesi faluban ébred és esténként a családjával vagy a barátaival nagyokat sétál vagy kerekezik a jó levegőn és este egy étteremben vacsoráznak. Sőt, épp a jó időkihasználásra törekvés miatt a hatékonysága is javulhat, a megváltozott környezet pedig kreativitását növelheti.

Annak érdekében azonban, hogy egy váratlanul megszervezendő személyes megbeszélés felbukkanása a napirendben ne rombolja a bizalmat, a legjobb, ha a munkavállaló egyeztet a munkaadóval terveiről. Fontos, hogy legyen kölcsönösen meghatározott kerete és feltételrendszere egy-egy ilyen alkalomnak. Természetesen a munkaidőn kívüli tevékenység nem tartozik a cégre, mégis sokkal megnyugtatóbb, ha az ilyen „out of home office” időszakok a munkaadó tudtával történnek.

Zárva vagyunk

A skandináv országokban a szabadságokat nem adott évre, hanem tavasztól (vagy kora nyártól) a következő év azonos időszakáig számolják. A cégek legalább 20-25 fizetett napot adnak munkavállalóiknak és a szabályozás úgy rendelkezik, hogy lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a munkavállalók a júniustól szeptemberig tartó fő szezonban legalább 3 vagy 4 egybefüggő hetet vehessenek ki. A hosszú, egybefüggő szabadság önmagában is jó, de van néhány olyan eleme, amit a saját gyakorlatunkba is átemelhetünk, még ha nincs is lehetőségünk egy teljes hónapra kiszakadni a munkából.

A hosszú szabadság előtt a legtöbben igyekeznek minden függő ügyet lezárni. Ezek az előkészülő időszakok eredményorientáltságra tanítanak és megmutatják, micsoda időpazarlás, ha tétlenül vagy céltalanul ücsörögünk az íróasztal mellett. Szabadságtól függetlenül is érdemes néha saját magunknak olyan határidőt szabni, ami segít abban, hogy összeszedettebben, koncentráltabban végezhessük el a feladatunkat. És itt nem feltétlen a szorongató, stresszt okozó leadási határidőre gondolok, sokkal inkább arra, hogy megerősítő, önbizalomépítő és egyszerűen jó érzés uralni az időt, beosztani az energiákat és lezárni egy adott feladatot.

A szabadság sokszor abban is segít, hogy eltávolodva a napi teendőktől egyszerűen másképp nézünk egy adott problémára. Lehet, hogy a kapcsolódó teendők egy részét feleslegesnek ítéljük, máshol pedig új teendőket fedezünk fel. Egyes részletek új értelmet kapnak, új összefüggések világosodnak meg. A szabadság alatti távolság segít abban, hogy a kis részeken való szorgalmas munka után jobban lássuk a tevékenységünk összképét, finomítsuk vagy akár teljesen átrajzoljuk a célokat. A nagyon intenzív munka elfedheti a valódi célt azzal, hogy sok apró, megoldandó, olykor akár utólag feleslegesnek bizonyuló feladatra aprózza szét az energiáinkat. Akár hosszabb szabadság, akár tudatosan tervezett, intenzív rövid pihenés segít rávilágítani ezekre a területekre.

Felmondanál? Menj inkább szabadságra!

Olykor a feladatok annyira a fejünkre nőnek, hogy minden energiánkat elszívják. Ilyenkor sokaknak megfordul a fejében, hogy „nem éri ez meg nekem, keresek inkább már munkahelyet”. Felmondás és álláskeresés helyett jobb megoldás lehet, ha kiveszel pár hét szabadságot. A problémák tényleg más megvilágításba kerülnek, ha kicsit távolodunk tőlük és lehet, hogy néhány otthoni nyugodt nap után más hangsúlyokat, megoldási lehetőséget látunk meg. Az Ernst&Young egyik kutatása szerint a szabadság szignifikánsan csökkenti a fluktuációt, minden 40 órányi szabadidő átlagosan nyolc hónappal teszi hosszabbá a vállalatnál eltöltött időt.

Bár mindannyian tudunk az előzőekben is leír előnyös hatásokat felsorolni, a munkavállalók és a munkáltatók is bele tudnak kényelmesedni a megszokott szabadságolási rendszerbe. Érdemes azonban – mint minden más területen – időről-időre újragondolni a munkakörnyezetet és a szabadságpolitikát. A „quiet quitting” és a „silent vacation” tehát nem feltétlenül negatív jelenségek. A mai modern munkakörnyezet lehetőséget ad arra, hogy egy egészségesebb, kiegyensúlyozottabb munkahelyi kultúra alakuljon ki. A munkavállalói elégedettség szempontjából egyre fontosabb a munka és a magánélet megfelelő illesztése, így a munkáltatóknak érdemes rugalmasabb szabályozást kidolgozni és több pihenőidő lehetőségét megvizsgálni, hiszen ez hosszú távon mindkét fél számára előnyöket jelent.

Ez a bejegyzés nem az illemtanról fog szólni. Hanem arról a megközelítésről, ami igyekszik egy picit más szempontot adni – főleg így a nyári szabadságolások idején – ahhoz, hogy miképpen is vegyük tudomásul, hogy egy nap bizony 24 óra és nem több – bár nem is kevesebb. És ebben a 24 órában éljük az életünket. A magán életünket.

Jönnek a feladatok, történnek a dolgok, tervezve és tervezetlenül, illesztgetünk, egyiket a másikhoz, másikat az egyikhez. Ahogy mondani szoktuk, összelegózzunk, kisakkozzuk, összepuzzle-ozzuk. Legtöbbször nem illeszkedő felületekkel érkeznek az életünk különféle eseményei, forgatni, cserélgetni kell és nem lehet színek szerint előre összekészíteni és az esetek nagy részében nem is hagyhatjuk ott a szőnyegen a kis darabkákat azzal, hogy majd holnap folytatjuk. Vagy mégis..?

Egy profi puzzle-ös oldalon olvastam egyszer egy remek iránymutatást, amit érdemes nem csak a kirakósjáték során alkalmazni. A szakértő javaslata az volt, hogy a puzzle kép kiválasztása után először is keressük meg a legjobb helyet a darabok összeállításához, majd szortírozzuk az elemeket. Eddig ebben semmi újszerű nincs. De a legértékesebb két tanács (és a mesterektől érdemes tanulni) csak ezután jött: mindig lássuk a „nagyobb képet”. És mindig tartsunk elegendő szünetet.

A munka-magánélet egyensúlya (vagy a magánélet-munka egyensúlya) valójában nem is egy egyensúly. Hanem egy örök kibillenés és törekvés az egyensúly felé. Nap mint nap mindenki megküzd azzal, hogy a személyes tevékenységek és a munkánkból fakadó kötelezettségek kevés kivételtől eltekintve soha nem pontosan meghatározható idő és energiamennyiséget kívánnak meg. Az egyensúlyozás önmagában is nehéz. Ahogy fizikai egyensúly megtartása komoly izommunka, úgy a mentális egyensúlyozás is bizony folyamatos nyomás és megterhelő feladat. Létezik-e olyan módszer, ami egy kicsit könnyebbé teszi ezt az egészet?

Nyilván már a kérdés feltevése sejteti, hogy most nem az lesz a következő mondat, hogy „sajnos, bármilyen jó lenne, ilyesmi nem létezik”. Ismerjük meg a work-life fit, azaz a munka – magánélet illesztés fogalmát.

Amennyit felvesz

Nincs két egyforma helyzet, és a benne részt vevők elképzelései, preferenciái és prioritásai is alkalomról alkalomra különböznek. Biztos mindenki életében volt egy olyan étel, ami különlegesen ízlett és elkérte a receptjét. Az igazi feketeöves nagymamák, szomszéd bácsik és anyukák legtöbbször nagyon segítőkészen lediktálják, hogy hozzáadunk egy kicsit abból, egy löttyintést amabból, érzés szerint emebből. Végül beledolgozzuk a legfőbb összetevőt is. És ha óvatosan megkérdezzük, hogy végtére is mennyivel kalkuláljunk, a mesterek magabiztosan elárulják legféltettebb titkukat: „amennyit felvesz”.

Tulajdonképpen az életszervezés, a munka és magánélet illesztésének megközelítése is egy ilyen képlékeny tanács. De okkal az. Legfontosabb javaslata pont egybevág a puzzle mester javaslatával:

A munka-magánélet tökéletes egyensúlya nem létezik. A ’most éppen legjobb’ megoldás azonban kialakítható – persze csak akkor, ha legalább saját magunkkal őszinték vagyunk. És bár unalomig ismerjük a „work smart, not hard”, és a különféle teljesítménynövelő, időmenedzselő, optimalizáló trükkök arzenálját, mégis a legfontosabb, hogy ne feledkezzünk el arról, hogy a saját receptünk kidolgozása csakis a mi feladatunk. Személyre kell szabnunk, mint a legdrágább terméket vagy szolgáltatást. Életszervezési haute couture. Méretes napirendszabóság. Mert ugyan mi lehet drágább az időnknél…?

Pontosan emlékszem, amikor a ködös szigetországban élő testvéremhez látogattam, és a kis baráti közösség kérése az volt, hogy süssek lángost. Szeretek kelt tésztákat készíteni, a kezemben van, hogy kell adagolni a lisztet. Ott akkor azonban nagyon megküzdöttem azzal a kinti liszttel. Nehezen találtam rá arra a jó állagra, és az itthon megszokottnál sokkal jobban kellett figyelnem, hogy valójában hogy is alakul az ’amennyit felvesz’ mennyisége.

Saját méretes napirendszabóságunkat is időről-időre meg kell újítani, hiszen változnak az életszakaszaink és változnak az igényeink és a lehetőségeink is. Érdemes tehát a nagy képet újra és újra elképzelni, hogy könnyebben megtaláljuk az éppen előttünk álló feladatok legjobb helyét. Ehhez nem árt emlékeztetni magunkat arra, mit is jelent valójában a rugalmasság. Az, hogy az autopilot módszerből copilot módszerre váltunk. Együtt szemlélve a jól bevált rutinjainkat az épp aktuális élethelyzettel együtt sokkal eredményesebbek lehetünk a rövid és hosszabb távú feladattervezésben. Ha az elérendő eredményre koncentrálunk és mellette támpontokat keresünk a rutinokban, akkor valószínűleg egy sokkal flexibilisebb keretrendszerben tudunk majd gondolkozni és olyan kreatív megoldásokat tudunk kigondolni, amik éppen ott és éppen akkor számunkra a leginkább megvalósíthatónak látszanak.

Fogadjuk el, hogy nem biztos, hogy egy adott ponton egyensúlyban érezzük a tennivalóink rendszerét, de mindig gondoljuk végig, hogy vajon az egyensúly felé haladunk-e? Ha az irány jó, az már önmagában segítő és motiváló, csökkenti a rajtunk lévő nyomást és az egész időkezelési feladat egy megengedőbb megközelítést kap.

Kockáról kockára

Nem csupán őszinteség szükséges azonban a work-life fit, a munka, a személyes kötelezettségek és a szabadidő eredményes illesztéséhez. Nem úszhatjuk meg, hogy pontosan megszabjuk a prioritásainkat és lássuk (sőt, tartsuk) a határainkat. Ha van néhány olyan dolog, ami külső ok miatt vagy saját preferenciáink miatt nem alku tárgyai, ezeket ne próbáljuk hajlítani vagy esetlegesen hagyni. Tekintsünk rájuk segítő jelzőkaróként, amik támogatnak minket a nagy kép kialakításában. Van, ahol rugalmas a kötelezettségek (legyen az munkához kapcsolódó vagy privát) és szabadon szervezhető tevékenységek határa, de van, ahol szigorúnak kell lenni abban, hogy pontosan elválasszuk ezeket egymástól térben és időben.

Használjuk a technológiai lehetőségeket, de fogadjuk el, hogy nincs az az ügyes alkalmazás, ami saját magunknál jobban tudja a személyes határokat megalkotni. Ha pedig eljutunk oda, hogy a nagy kép után a kisebb kockákat kezdjük illesztgetni, ne feledjük, hogy itt is elengedhetetlen a folyamatos kommunikáció. Beszélni kell, beszélni, beszélni, kérdezni és egyeztetni. Javaslatot tehetünk munkatársainknál, feletteseinknél a rugalmas munkaidő, a home office vagy a sűrített munkahét alkalmazására, de ne ragaszkodjunk a végletekig egy bizonyos sémához. Illeszkedjünk. Amennyit felvesz.

Work-life fit a mindennapokban

A munka-magánélet illeszkedés nem a tökéletes egyensúly megtalálásáról szól, hanem arról, hogy olyan harmonikus integrációt hozz létre, ami számodra működőképes. Ha az illeszkedés felől közelíted a szervezendő feladatokat, csökkentheted a stresszt, növelheted a produktivitásod így összességében jobb életminőséget érhetsz el. Ha úgy tekintünk a munka és a személyes idő egységeire, mint a puzzle darabkáira és megalkotjuk azt a képet, amit majd látni szeretnénk a nap végén, akkor egy alkalmazkodóbb, realisztikusabb és valóban támogató modellre tehetünk szert.

Voltak, akik egyből hasassal indítottak és belevetették magukat a vakációba, de mostanra szinte mindenki megmártózott valamennyire a nyárban: a suli véget ért, a bizonyítványok bekerültek a fiókokba, az egyetemisták behúzták a szükséges krediteket. Egy kicsit mindenki fellélegzik, nem kell annyira precízen időzíteni a reggeli rutint, nem kell iskolások ezreinek nyolc óra előtt beérni a mindenféle intézményekbe és nekilátni oktatódni-nevelődni. Nagyobb lett a reggel holtjátéka, ami jót tesz szülőnek, nagyszülőnek, tanárnak, buszsofőrnek, villamosvezetőnek és az iskolai takarító- és karbantartószemélyzet is visszavehet végre kicsit az állandó harmadfokú készültségből. Minden kicsit kiszélesedik, lelassul. Leginkább a szülők érezhetik, hogy a napi feladatok egy része úgy ahogy van maga is szünetel, nem kell figyelni, mikor következik a gyümölcsnap, nem lesz vers-és prózamondóverseny, mezei futás, nem kell az uzsonnáról gondoskodni (vagy legalábbis a csomagolását el lehet kerülni), nem kell kikérdezni, rákérdezni, énekkari próbát a sportkörrel összehangolni, szeptemberig most nem kell készülni, észben tartani, megszervezni.

Füvön fekszem háton

Gyerekkoromban sokat olvasgattam (és aztán a gyerekeimnek is sokat olvasgattam) Weöres Sándor Károlyi Amynak írt ajándék-könyvét. Sok kedves vers van benne, mondhatnám, mindre van benne egy-egy remekbeszabott rím. A szabadságról nekem ezek a sorok jutnak eszembe:

A füvön fekvéshez nem kell szó szerint füvön feküdnöm. Elég, ha tudom: na ez most a füvönfekvés ideje.

Fellazult órák, napok

Teher alatt nő a pálma típus vagyok és bevallom, nekem könnyebb a sűrű napirendhez igazodni. Valójában számomra minden szünetben a legnehezebb azt tudatosítanom, hogy tényleg szünet van. Életemben egyszer sikerült egy nyáron három egybefüggő hétre szabira mennem, ott akkor tényleg megvalósult, hogy végül már vágytam is vissza a munkába. Évek alatt megfigyeltem, hogy a mintázat, a lelassulás – kikapcsolás – visszavágyás íve, ami az alatt a bizonyos három hetes szabi alatt létrejött, az a sima egy hetes szabik alatt is kialakul, bár kicsit másképp. A szabi első napjai jellemzően hét végére esnek, az még a ’business – avagy day off- as usual’.

Az első valódi szabadságos napokon még gyakoribb, hogy hosszabban fennmaradok (úgysincs holnap munka), reggel viszont igyekszem időben felkelni (használjuk ki minden percét). Idő kell ahhoz is, hogy elkezdjem ne nézni az órát. Nem élek szélsőségesen összevissza életet, de 4-5 nap kell, mire szépen beáll a saját nyaralós ritmusom: este kilenc körül én bizony elfáradok, viszont reggel általában már a kelő nappal kipattannak a szemeim. Ez munkaidőben a legritkábban esik meg velem, ott hosszan el tudok matatni még este ezzel-azzal és az ébresztőórára reggel hat előtt nem szívesen kelek fel.

Kulcs a semmi szobához

Az igazi pihenés némi tudatosságot is igényel. Figyelni arra, hogy mi esik jól. Őszintének lenni magunkhoz is. Emlékszem, milyen jókat nevettem Mark Gungor „semmi szoba” elméletén, amiről nagyon viccesen mesélt. Nekem a semmi szoba úgy az ötödik-hatodik szabadságos napnál kezd kinyílni. Bevallom elsőre nagyon ijesztő! Teljesen üres. Rögtön fel is pattanok, bocsi, csak véletlen volt, és gyorsan keresek magamnak valami tennivalót (könyvet vagy cikket olvasok, hallgatok egy „hasznos” podcastot). Aztán eljön az idő, mikor a podcastot is megállítom, meg a könyvnél is megjelölöm, hogy ’eddig jutottam’. És akkor gyere, semmi szoba! Ha vége beléphetek, – úgy tűnik, az ajtaja elég spéci időzárhoz kötött, mert türelmesen meg kell várnom, amíg a lakat felold, nem lehet siettetni – akkor eljött a szabadságnak az a pontja, ahol tényleg semmit nem csinálok és nem érzek miatta feszültséget vagy késztetést, hogy „hasznos” legyek. És akkor nincs más dolgom, csak ott lenni, amíg jól esik.

Szabadság lecsengéssel

Sokan tapasztalják, hogy a szabadság után mintha fáradtabban térnének vissza a munkához, nincs rögtön az „ide nekem az oroszlánt is” érzés.

Mint mindennek, ennek is van tudományos magyarázata. Jól tesszük, ha – kis túlzással – nem a reptéri terminálból indulunk dolgozni. Nem csak a fizikai terhelést kell bemelegítéssel előkészíteni és utána nyújtással szépen levezetni. Amikor szabadságra megyünk, a napi rutin, a kötöttségek nem kapcsolhatók ki és majd vissza egy csettintésre. A munka vagy otthoni üzemmód, amihez szoros napirend tartozik, sokszor függetlenül attól, hogy szeretnénk-e az adott tevékenységeket, nem cserélhető fel azonnal a nyaralási üzemmóddal, amikor csaknem mindent akkor és ott teszünk, ahol kedvünk tartja.

A szabadság alatt legtöbbször a köznapitól eltérő, sokszor nagyon intenzív élményeket szerzünk. Többet úszunk, sétálunk, nagyobb a fizikai terhelés. Nem a megszokott ételeket esszük. Az utazás izgalma, az új élmények kognitív szempontból is feldolgozást igényelnek. Éppen ezért a két nagyon eltérő életritmus között szükség van egy átállási fázisra, hogy az egyikből a másikba váltás terhe ne okozzon a fáradtsághoz nagyon hasonló tüneteket. Az én nagy trükköm a vasárnap – hétfő vonal. Ha lehet, soha nem hétfőn térek vissza a munkába, csak kedden reggel, de úgy, hogy vasárnap már hazaérek és a hétfő a „visszarendeződés” ideje. Így nem csak az élmények ülepedhetnek egy kicsit, de a rutin teendők (mosás, otthoni készletek feltöltése) is elegendő helyet kapnak.

„Herkulesfürdői emlék”

Egy mozgalmasabb vakáció alatt sokféle élmény érhet bennünket, könnyen túltelítődhetünk. Ha túlságosan sok látni- hallani, ízlelnivaló volt a napokba besűrítve, akkor érdemes ezek között is rendet rakni. Legtöbbször barátainknak, munkatársainknak mesélünk a szabadság alatt történtekről, és ez tulajdonképpen az egyik legjobb módja a sokféle élmény feldolgozásának.

A régi képeslapokon sokszor állt az „emlék” szó. Ma már nem írunk és nem kapunk képeslapokat, de a nagyszüleimnél hónapokig (különleges nyarakról még tovább) ott volt az utazásból nekik küldött képeslap a konyhaszekrény felső lécéhez tűzve. Hazatérve mi is rendezzük el a fényképeket, válasszuk ki a legjobbakat, esetleg csináltassunk belőle nagyítást. Egy-egy nyaraláson remek képek születnek, és ami másnak esetleg csak egy látványosabb táj, az nekünk minden alkalommal egy falat nyár és az ahhoz kapcsolódó történetek, érzések és hangulatok felidézése lehet.

A nyári vakáció alatt mindannyian lassabb tempóra váltunk, és igyekszünk minél több időt szánni a pihenésre és az új élmények gyűjtésére. Ez az időszak nemcsak a testi, hanem a lelki feltöltődést is szolgálja. Fontos, hogy élvezzük a szünetet, figyeljünk arra, mi esik jól, és bátran engedjük meg magunknak a semmittevést is. A munkába való visszatérést pedig érdemes fokozatosan megtervezni, hogy ne legyen túl hirtelen a váltás. A nyári élmények rendezése, a fotók átnézése és az emlékek felidézése segít abban, hogy a vakáció varázsa még sokáig velünk maradjon.

Nyári gyerekek, nyári szülők

Ha arra gondolok, mennyire szabadon teltek a nyári szünidő napjai az én gyerekkoromban, több okból is összeszorul a szívem. Először azért, mert olyan megengedő szabadságban, amiben én töltöttem a nyaraim legnagyobb részét, az unokáimnak már aligha lesz része. Másodszor azért, mert tudom, ma milyen családi, baráti, szomszédok közötti összefogás és szervezés kell ahhoz, hogy egy gyerek egyáltalán felügyeletet kapjon az óvodai, iskolai szünetek idejére. Végül pedig azért, mert a nyár minden híresztelés ellenére nem csak a gyerekeké. Mindannyiunké.

Nyári élmények

Élményeket gyűjtsünk! szól a javaslat és ismerjük el, remekül hangzik! Igen, felelős szülőként mutassuk meg, milyen fontosak a jó élmények! Arra, hogy mennyire „tartalmassá” tesszük egy gyerek nyári szünetét, meglehetősen sokféle megközelítés létezik. De mielőtt nekilátunk megszervezni az élménydús nyaralást, üljünk le és csak pár percig gondolkozzunk: el tudjuk-e még képzelni felnőtt fejjel, mi az, ami az adott életkorban, gyerekfejjel, valóban élvezetes? Ha felidézem, nekem milyen élmények maradtak meg, akkor elsőnek az a sárból épített vár jelenik meg, amibe gondosan járatokat készítettem (igen, számtalanszor beomlott), az árkot vízzel töltöttem fel (igen, reggelre mindig elszivárgott) és őszintén hittem, hogy pár napot kell csak várnom, és beköltözik a béka. És nem is egy közbéka, hanem egyenesen a békakirály! Szinte láttam beugrálni az íves főbejáraton!

Aztán a zivatar, ami kint ért minket a kaszálón, ahová az egyikünk nagypapája vitt ki minket lovaskocsin, ahová a szénát behozni indult és mi, 8-10 éves gyerekek az utcából, öten felkéredzkedtünk. Rekkenő nyári nap volt, a lovak ballagtak, aztán villáztuk felnőttesen a szénát a kocsira, jó púposra – amit végül a lecsapó égszakadás és szél szerteszét fújt, velünk együtt. A nyári vihar, ahogy jött, úgy el is illant és csak az emléke (élménye!) maradt meg. Azt hiszem, ilyesféle programokat ma egy nyári tábor sem kínál.

Aztán meg a Dörmögő Dömötör, amit nagyapám könyvespolcán találtam, és ami egyáltalán nem hasonlított a számomra ismerős csíkos vagy pöttyös könyvekhez, meg az akkoriban jól ismert színes gyermekmagazinhoz… inkább egy izgalmas történet volt, kicsit ijesztő karakterekkel és rajzokkal. Nagymamám hasztalan próbált kihajtani az „egészséges levegőre”, én bizony bevackoltam a nagy könyvvel a sezlonra és elmerültem a Vaskapu számomra addig ismeretlen, századeleji világában, ahol még utazóládával indultak útnak a fapados járat kézipoggyásza helyett.

Fölnőttes nyár gyerekkel

A felnőtt pihenés során nem vágyunk hirtelen lecsapó viharokra és többnyire békákat sem csalogatunk a nyugágyunk mellé, bár legtöbben felnőttként is szívesen viszünk izgalmas olvasnivalót a szabadságra. Ha a tipikus pihenést kellene elképzelnünk, megjelenik előttünk a nyugodt olvasgatás az árnyékban, az ébresztőóra nélküli tovább alvás hétköznap is, az esti séta egy szép óvárosi részen, egy jó fogás egy kellemes helyi étteremben. Amit persze nem kell ötpercenként megszakítani a mit-csinálsz-azt-nem-szabad-ne-nyúlj-hozzá kűrrel, esetenként kiegészíteni némi nyáresti nem-hiszem-el-hogy-öt-percet-nem-tudsz-nyugton-maradni tirádával. Vagy némi bűntudattal letenni a tabletet a Mancs őrjárat egyik népszerű epizódjával…

Közös nyarunk

Másra vágyik a gyerek, a kamasz, a szülő. A nyaraláson is. A kicsik már hatkor fent kukorékolnak (és ezt a lendületet egészen éjfélig képesek megbízhatóan hozni) és néha úgy érezzük, mintha egy perc nyugodt magazinlapozgatás se jutna anyának, vagy önfeledt pecázás a stégen apának. Ellenben a kamaszok 11 előtt nem fogadóképesek (biztos gyermektelen volt, aki a szállodákban a reggelit 7-10közé tervezte…), és jobban örülnek, ha az esti program is a szülőktől mentesen telhet. Még az is lehet, hogy ez a program akár otthon is gond nélkül végrehajtható lenne… Okos szülő nem teszi fel a „de-akkor-miért-jöttünk” kérdést a szálláson filmet néző kamasznak.

Életkortól függetlenül jó, ha előre megbeszéljük, hogy nem mindig minden lesz pont úgy, ahogy éppen jól esne, de azt is, hogy az arányok igazságosan lesznek elosztva, és javaslom, hogy minden napra mindenki kívánhasson magának egy kedves programot. Legyen az akár a szobában heverés, telefonpöckölgetéssel súlyosbítva a festői Leggiadoro középkori városrészének legjobb fekvésű szállásán, vagy épp egy hangyaboly elmélyült figyelése és fűszállal piszkálása, miközben épp lemaradunk az égszínkék Trettalatto tavat átszelő sétahajóról. A lényeg, hogy ne valami teljesítménytúrának hasson a nyaralás, hanem valóban a kikapcsolódás, a szabadon tervezhetőség, a késés lehetőségének üdítő mámora. Ha nem most, akkor MAÑANA.

Kierkegaard nyaral

Nincs két egyforma nyár. Nincs két egyforma vakáció. Ami tavaly mindenkinek bejött, lehet, hogy idén már senkinek nem esik jól. Visszagondolva a legjobb családi nyaralásaink azok voltak, amikor egy nagy házban töltöttünk közösen egy hetet, ahol minden napra jutott mindenkinek saját program, és kétnaponta szerveztünk egy-egy közös programot is. Vagy nem. Minden reggel staféta volt a reggelizőasztalnál: apukám nyitotta a sort, aztán csatlakoztak a kisebbek, a szülők olyan kilenc körül álltak sorban a kávéfőző mellett, a kamaszok sokszor csak dél körül kerültek elő. Valahogy mindig érkezett valamelyik korosztályhoz vendég, az egész egy kavalkád volt, ahol csak az volt a szabály, hogy vacsorázni együtt fogunk. Az egyik közös nyaralás olimpiai évben volt, együtt szurkoltunk az úszóknak, a vízilabdás fiúknak. Arra már nem emlékszem, nyertek-e. De arra, ahogy ülünk a meleg nyári délutánon a tévé előtt és mindenki szorít a győzelemért és az esélyeket latolgatja: na azt az érzést bármikor fel tudom idézni.

A Csömöri úttól a Filatorigátig

Imádok otthon pihenni. A saját ágyamban aludni. Reggel nem elindulni, kávézni, olvasgatni. Meglepetésektől mentesen csak úgy ellenni. Nem mondom, hogy az összes szabadságomat így tölteném, de ha jut évente négy-öt nap otthoni nemdolgozás, azért nagyon hálás tudok lenni! Persze izgalmas az utazás is, előtte csomagolni, meg biztosítást kötni, meg menetrendeket egyeztetni, meg szállást foglalni, és büszkén mindent egy mappában eltenni. De én nagyon nagyra értékelem azt is, ha erre nem kell külön projektet szervezni, simán csak otthon maradok reggel, és kamaszokat megszégyenítően én reggelizek 11-kor (tökéletesen tudok a jól ismert tűzhelyemen szállodai szalonnát, tojást és grillezett paradicsomot meg cukkinit gyártani!). Szerencsés vagyok, mert egy olyan fővárosban élek, ahol számtalan városi sétára regisztrálhatok, így, ha épp kedvem tartja, a városnézés sem marad el. Nem kell tömbösítve mosnom utazás előtt és után.

 

A nyár a feltöltődés ideje, akár a kalandok szerelmesi vagyunk, akár a csendes elvonulásokat keressük. Kicsikkel, nagyobbakkal, egyedül, családdal vagy barátokkal: a nyárban az a jó, hogy nincs kötelező elem. Hogy az idő jelentősége kicsit elvész, hogy nem kell pontosan odaérni meg pont azt csinálni, amit tegnap elterveztünk. Lehetnek ötleteink és lehetünk unalmasak is. A nyár pazarló gazdagsága mindenkinek kínál valamit, amiből muníciót szerezhetünk a következő időszakra: fesztivált, koncertet, hűvös erdőt, hullámzó tavat, ízes gyümölcsöt, csillagos égboltot. Éljünk vele!

A munkahelyi kapcsolatok meghatározó eleme, hogy miképpen kommunikálunk egymással. Barátságosan, viccesen, kimérten, profin, asszertíven, élesen – a skála igen széles és szituációról szituációra változhat. Ember legyen a talpán, aki mindig a megfelelő hangnemet üti meg. Van azonban a képzeletbeli kommunikációs skálának egy nullpontja is. Ez a különleges pont tulajdonképpen a hang hiánya.

A hallgatás

A hallgatásnak is ezerféle arca van: lehet közömbösen csendben maradni, de lehet a szó hiánya a meglepetésé, elakadhat a szavunk örömünkben is, ismerjük a dühös és a sértett csendet, külön irodalma lehetne a “vihar előtti csendnek” is. Szó bennszakad, hang fennakad. Süket csend. Síri csend. Mindenki érti, ha egy helyzetről úgy mesélünk: sokatmondó csend lett. Kamaszkorom egyik slágere Pici bácsi vagy Somló tolmácsolásában (❤️ Adamis Anna) is a csendről szól.

Munkahelyi csendjeink

Van a jótékony csend, amikor mindenki teszi a dolgát, összhangban, érezzük, hogy most húz a team, nincs felesleges mozdulat, összedolgozunk, flow. Ebben a csendben jó lenni. Legtöbbször ez nem is néma csend, hanem inkább amolyan “fehér zaj”, amiben kellemesen érezzük magunkat. A hozzáértők tudják, hogy a fehér zaj (és unokatestvérei, a rózsaszín illetve a barna zaj is) nagyon kiegyenlített vagy megkomponált frekvenciák szempontjából, és a tapasztalatok azt mutatják, hogy ezek hallgatása megnyugtató, remekül oldja a feszültséget is.

Aztán van, amikor jobb csendben lenni. Ilyenkor a legkisebb zajkeltés is “veszélyes” lehet, hiszen annak örülnénk, ha a figyelem nem irányulna ránk. Bejött a főnök és látjuk, zabos, épp letolja a mellettünk ülőt – ilyenkor még a szemkontaktust is kerüljük, nehogy mi is bevonódjunk a helyzetbe. Ebben a csendben nem túl jó lenni, alig várjuk, hogy kikerüljünk belőle és mélyet sóhajtunk, ha a feszült pillanat így vagy úgy feloldódik. Egyszer fültanúja voltam, ahogy a szomszédos irodában egy kollégám hangosan veszekedett a házastársával telefonon (open door policy hátulütői…), és a beszélgetés végén a készülék nagyot csattant valahol, valószínűleg ripityára tört. A beálló csendben olyan hullámokat vetett a feszültség, hogy még a szomszédból is szinte elviselhetetlen lett.

A legmegterhelőbb talán az a csend, amikor meg kellene szólalnunk, de valami miatt – szomorúság, félelem, szorongás, kétségbeesés, vagy öröm, meghatottság – nem jön szó a szánkra. Bénítólag hathat ránk a gyerekként hallott “mi van fiam, megnémultál?” kérdés emléke, nem beszélve “most legyen nagy a szád” tanács utóhatásairól… Sokszor különösen nehéz elkezdeni a beszédet, ha többen is jelen vannak, ha a tér, ahol meg kellene szólalnunk, nem ismerős, vagy úgy érezzük, pszichológiailag nem biztonságos. Az ilyen helyzetek nagyon megterhelőek lehetnek nem csupán annak, aki a figyelem középpontjában keresi a szavait, de sokszor azoknak is, akik csak nézői az eseményeknek.

Akinek füle van, hallja meg

A jó munkahelyi csendeket élvezzük ki és értékeljük! Volt olyan interjúm, ahol a jelölt elsődleges panasza az aktuális munkahelyére nem a feladat, nem a főnök, nem a munka mennyisége vagy minősége, hanem a zajszint volt. Nem csak a környezet beszűrődő zaja volt számára zavaró, de e mellett kollégái egész nap hangosan hallgatták a rádiót. A “zajterhelés” kifejezést nem véletlenül használjuk, és bizonyos határérték felett üzemorvos is kötelezően vizsgálja. Az előbbi veszekedős példa persze nem fizikai zajterhelést jelentett, mint ahogy a rádióhallgatás sem az, de én magamban megalkottam a pszichés zajterhelés kifejezést is, mert el sem tudnám képzelni, hogy egy-egy nagyobb összpontosítást igénylő feladatot egy számomra kellemetlenül zajos környezetben kell megoldani. Fárasztó, stresszes és felesleges feszültséget okoz. Persze az is kérdés, hogy miért nem lehetett konszenzust elérni a zenehallgatás kapcsán, amikor manapság tényleg minden technika rendelkezésre áll… A jó csend megteremtéséért érdemes megdolgozni, megbeszélni a különféle igényeket és egyeztetni úgy, hogy lehetőleg a vége ne sértett csend legyen…

Ha egy helyzet érzelmileg feszült és a csend ki nem mondott szavak miatt, nyomasztóan van velünk, ott is érdemes mielőbb feloldani a keletkezett konfliktust. Előbb-utóbb úgyis meg kell szólalni, ha bátrabban vagyunk, egy-egy kicsit viccesebb, könnyedebb megjegyzéssel átlendíthetjük magunkat vagy a feleket a legnehezebb holtponton. Néha már az segít, ha a dermedt csendben megmozdulunk, felállunk, esetleg egy semleges kérdéssel, amire a társak egyike vagy mindegyike válaszolhat, megtörjük a beállt némaságot (például “kinyithatom az ablakot?” “hozok egy pohár vizet. kér még valaki?”).

Csendszimfónia

A kommunikációban fontos szerepe van a jól időzített, a helyesen, tudatosan alkalmazott csendnek. Egy fontos bejelentést megelőző csendnek például, ami nem csupán szünet a mondataink, szavaink között, hanem egy retorikai elem, különleges szerepe és hatása lehet. Éljünk vele, éljünk jól vele!

A csend nem csak retorikai eszköz. Alkalmazása fontos támogató eleme lehet a munka során az elmélyülésnek, az új szempontok átgondolásának, a jó csenddel alkalmat teremthetünk új ötletek megszületésének is. Az elcsendesedés nem véletlenül hasonló jelentésű, mint az elmélyülés. Fókuszálást tesz lehetővé és újszerű megközelítésű elemekkel gazdagíthatja a munkafolyamatunkat. Jó ötlet lehet naponta csendes negyedórákat – félórákat betervezni, akár csoportosan megegyezni a halk, egymást hangos hívásokkal vagy tevékenységgel nem zavaró időszakok megvalósítására. Érdemes megfigyelni, merre fordul a figyelmünk ezekben az időszakokban. Ezekkel a csendes időszakokkal sokat tehetünk mentális egészségünkért is.

Ahogy a fényszennyezés a sűrűbben lakott településeken láthatatlanná teszi a csillagos égbolt egy részét, úgy ezeken a helyeken egy állandó alapzaj is jelen van, elsősorban a közúti közlekedés miatt. Egy 2020-as felmérés szerint világszerte mintegy 22 millió embert ér olyan zajhatás, aminek egészségkárosító következményei vannak. A csend és a zaj megfelelő aránya tehát fizikai egészségünk megőrzésében is fontos.

Anyja sem érti a szavát

Egy regény részlete jutott eszembe, amikor a cikk témáján gondolkoztam, Ottlik Géza sorai:

“Olyan világban szeretett volna élni, ahol mindenki érti még a néma gyereket is. Magyarázkodás nélkül. Mindig bízott is benne, anélkül hogy sokat gondolkozott volna fölötte, hogy valamilyen különb és rejtelmesebb megértés köti össze az egyik embert a másikkal, mint a szavak és a cselekedetek.”

Mind a munkában, mind a magánéletben az egyik legnagyobb kommunikációs feladat, hogy mikor szólaljunk meg, mikor hallgassunk. A másik nagy feladat, hogy ha megszólalunk, milyen szavakat használjunk és mennyit beszéljünk. Sajnos Medve Gábor kívánsága, hogy a világban mindenki értse még a néma gyereket is, egyelőre nem teljesült. Olykor még egymás szavainak helyes értelmezésével is gondban vagyunk. De ha tudatosabban használjuk a csendet és jól választjuk meg a szavakat, tehetünk azért, hogy az a láthatatlan összeköttetés, ami bennünket másokkal összekapcsol, a lehető legjobbat hozza ki a felekből munkahelyen és más élethelyzetekben egyaránt.

Bizonyára mindenkinek megvan a “Nagyon szeretlek, de ha még egyszer…” kezdetű mondat. Általában nem mondjuk végig, de magunkban legtöbbször elég sarkos következményeket gondolunk oda, még ha csupán a fogkrémes tubus otthoni nyomkodási stratégiájáról van is szó. A Nagy Életkezelési Tanácsadókönyv azonnal ellát minket javaslatokkal, hogy a nyomkodási preferenciánkat képviseljük ugyan a helytelenül nyomkodó családtaggal szemben, de legyünk empatikusak, maradjunk kedvesek és konstruktívak. A tanács remek, magam sem mondhatnék mást, a gyakorlati kivitelezést tekintve pedig mindenki végezzen el egy gondolatkísérletet, saját magát a főszerepbe helyezve.

Különösen elgondolkodtató, ha ez a fogkrémestubus-típusú érzés a munkahelyeden merül fel, ráadásul épp a főnököddel kapcsolatban. Elméletben itt is mindenki egyetért abban a ‘nagykönyvvel’, hogy a megoldást ez esetben is a kedves, empatikus, hozzáállás lesz. Talán még konstruktivitásra is kísérletet teszünk. A mérés kedvéért itt is végezzünk egy gondolatkísérletet. A kapott eredményeket (és a nyomán toluló gondolatokat és érzelmeket) tegyük egymás mellé és máris számos érdekes következtetést vonhatunk le.

Te mit utálsz a főnöködben?

Amikor leírtam ezt a mondatot rögtön el is gondolkoztam. Lehet ilyesmit írni ezen a felületen? Hű kísérőmet, a kedves és megbízhatóan PC ChatGPT véleményét megkérdezve a következő javaslatot kaptam:

A “mit utálsz a főnöködben?” típusú téma nem ajánlott egy szakmai posztban. Az ilyen téma személyes konfliktusokat, negatív érzelmeket hozhat felszínre, és ronthatja a szakmai megítélést. Ehelyett érdemes olyan témákat választani, amelyek építő jellegűek és elősegítik a fejlődést.

No de ezek bizonyosan mind személyes konfliktusok (még ha ki sem mondjuk őket). Amiket ráadásul nagy valószínűséggel inkább negatív érzelmekkel kísérnek: csalódás, düh, elégedetlenség, elkeseredés. Megértem a GPT-t, őt nem tudom majd kihozni a sodrából, neki csak normái vannak, a ‘devianciái’ értelemszerűen hiányoznak. A tanácsa megszívlelendő, még akkor is, ha első felindultságomban legszívesebben megráznám a kis- vagy nagyfőnököt. Mert már megint a határidővel nyomaszt, miközben én akkor érzem minőséginek munkámat, ha elmélyülhetek egy témában. Vagy éppen hosszas összehasonlítás és elemzés után mégis a másikszoftvert fogjuk bevezetni, amiről nekem meggyőződésem, hogy kevésbé fogja támogatni a napi munkát. Esetleg felveszi/kirúgja azt a munkatársat, akiről nekem személyesen az övétől gyökeresen eltérő a véleményem.

A téma kimeríthetetlen, végeláthatatlan sorban tudnánk saját példákat felidézni. Mert bár igyekszünk kedves, kreatív és konstruktív munkatársként viselkedni, biztos vagyok abban, hogy mindannyian találkoztunk már olyan döntésekkel, projektekkel, csoportösszetétellel, ahol számunkra a lépéseknek csak egy része magyarázható (na jó: támasztható alá) tényekkel, adatokkal és mérésekkel. A másik része az intuíció, az egyéni meggyőződés, az érzelmek, mi több, vágyak. Ami nyomban kevésbé teszik átláthatóvá, érthetővé, egzakttá az adott választást és azonnal lekapcsolja (de legalábbis lejjebb tekeri) a kedvességünket, kreativitásunkat és konstruktivitásunkat egyenként, párban vagy egészében. Amikor egy főnök ténybeli és meggyőződésbeli választásainak mixe összetalálkozik a mi tényeinkkel, méréseinkkel, tapasztalatainkkal, amik mellett szintén ott vannak a mi elképzeléseink, sejtéseink, vágyaink. Horribile dictu egy egész csapat minden tagjának különféle érzéseivel és megközelítésével.

Életszerű

Az élő szervezetek alapműködése a visszajelzés. Biológiai értelemben a visszajelzések miatt maradunk életben. Szomjas vagy? Iszol. Leesett a vércukorszint? Eszel. Túlságosan süti a fejedet a nap? Árnyékot keresel. Elálmosodtál? Lepihensz. Elborult az ég? Előkészíted az ernyődet vagy fedett helyet keresel. A sort bárki hosszan tudná folytatni. Aki nem figyel ezekre a jelzésekre, elég gyors visszacsatolással kaphat leckét a minket folyamatos interakcióra késztető környezettől. A cirkadián ritmusunktól nem hallunk olyasmit, hogy “én nagyon szeretlek, de ha még egyszer nem alszod ki magad…“. Simán lekapcsolja ötpercenként a figyelmünket a másnap délutáni meetingen, aztán viselhetjük a következményeit.

Szóval mi is a teendő, ha az egyébként – divatosan mondva – elég jó főnökünknek szeretnénk megmondani, hogy úgy általában rendben van a napi együttműködés, de bizonyos dolgaitól rendszeresen a falra mászunk? Egy mondatos megoldás itt sincs, legalábbis én nem tudok ilyet ajánlani. Inkább egy kis közös gondolkozásra hívnék mindenkit.

Tanítsuk a saját rendszereinket

Sokat tanulhatunk azoknak a nyelvi rendszereknek a működéséből, melyeket nap mint nap mindannyian lelkesen tanítunk. Nem bánjuk, ha többször kell egy-egy megfogalmazáson finomítani. Az ötödik nem tökéletesnek tűnő válasz után is tovább promptoljuk hatodszor ugyanarra. De a hetedik prompt után sem csapjuk rá az ajtót. Nem sértegetjük. Hiszen “csak” egy gép. Szorultságunktól függően kitartóan vagy kétségbeesve próbáljuk a számára értelmezhető formában elmondani, mit szeretnénk tőle.

Tudunk ugyanilyen lelkesen, többször is igazítva, pontosítva, gondolatainkat számára értelmezhető formában elmondva megbeszélni valamit a kollégánkkal? Vezetőnkkel? Partnerünkkel? Őszintén, de nem bántóan? Kitartóan visszajelezni mindaddig, amíg konszenzusra nem jutunk? Mindezt esetleg érzelmeink összes kavargásában megtéve? Tudatosítva, hogy munkakapcsolataink viszont kifejezetten nem gépek, hanem emberek, ennek minden áldásával és átkával? Ez semmiképpen nem tűnik könnyű feladatnak.

A visszajelzés kulcsfontosságú nem csak az életbenmaradáshoz, de a munkahelyi fejlődés szempontjából is, hiszen segít az egyéneknek és csapatoknak felismerni erősségeiket (lásd: “pozitív megerősítés”) és fejlesztendő területeiket (lásd: “építő kritika”). Ha nagyon pontos vagyok, én nem is a visszajelzés szót szeretem, hanem az “oda-vissza jelzés“-t. Még ha ilyen szó nincs is. Mert a legfontosabb mégis az, hogy a jelzések egymást kiegészítve, egymásra adekvátan reagálva vigyék előre az adott helyzetet egy olyan nyugvópont felé, ami bizonyos szempontból egy egyensúlyi helyzet. Ahol mindenki megfelelően tud működni és a legjobb hatékonysággal dolgozni mindaddig, míg ki nem billen és akkor újra meg lehet keresni a következő egyensúlyi pontot.

A visszajelzés ugyanilyen kulcsfontosságú a munkahelyi jóllét szempontjából. Tanuljunk a természettől! Igyekezzünk azonnal és adekvátan (tehát a fogadó számára érthetően és megfelelő súllyal) jelezni, ha valamivel nem értünk egyet. Ne feledjük, hogy akkor is jelezzünk, ha valami tetszik, jónak, értékesnek gondoljuk. A konstruktív visszajelzés előmozdítja a folyamatos tanulást, segíti a fejlődést, ösztönzi a velünk dolgozókat munkájuk finomhangolására. A pozitív visszajelzéssel pedig – remélhetőleg – ténylegesen pozitív hatást kelthetünk. Azért arra mindenképp ügyeljünk, hogy ne azzal kezdjük: “szerintem nagyon jó, amit csináltál, de…”

---

#szakmaiszerda #GSExclusive

Júniusi témakörünk a vezetőkkel történő kommunikáció lehetőségeinek, buktatóinak boncolgatása. A #Millásreggeli e havi #HRpercek rovatában Deák Andrea, a #Greensearch ügyvezetője beszélgetett arról, hogyan kommunikáljunk hatékonyan a főnökünkkel…vagy bárkivel. A műsor visszahallgatható a Millás oldalán is. A témához szorosan (vagy lazán) kapcsolódó egyéni kérdésekről a #GSExclusive szerdai alkalmain szívesen beszélgetünk a hallgatókkal és az érdeklődőkkel.

---

A gépekkel beszélgetés szépségeiről pedig Lackfi János tollából olvastam egy elgondolkodtató írást a héten.

Sokan vagyunk, akik nem szívesen kezdeményezünk olyan beszélgetéseket, amelyekben valamiféle kellemetlenség, konfrontáció várható. A könnyen belátható és elfogadható döntések, egy simán, viták nélkül lezajló munkanap néha igazi ajándék. Az élet azonban legtöbbször ennél színesebb, számtalan dolog nem a mi szánk íze szerint történik és vannak helyzetek, amikben úgy érezzük, sérül az igazság. Bizonyára sokaknak ismerős az érzés, hogy egy-egy e-mailt olvasva magunkban puffogunk, vagy, ha igazán méltánytalannak érzünk valamit, kollégánknak panaszkodunk, aki megértően bólogat vagy helyesel. Aztán legtöbbször napirendre térünk a dolog felett, sőt, néha enyhe kárörömmel várjuk, mikor hull vissza valakinek a fejére a saját hülyesége.

Aztán néha úgy döntünk, hogy nem lesz ez így jó, felpattanunk a székből és… és?

Eléggé fáj?

“Ha nem változtatsz, nem fáj eléggé” tartja a szerintem kissé cinikus mondás. Fáj az, bizony fáj, legtöbbször nagyot üt, aztán meg sokáig sajog is a helye. És hát a mondással ellentétben legtöbbször nem az igazság fáj. Hanem az igazságtalanság. Meg a hülyeség, A józan ész teljes hiánya. Most komolyan, ezt tényleg így AKARJÁK? SZERINTÜK jó lesz így? Na MAJD MEGLÁTJÁK, hogy ezt velem (velünk) nem lehet. (Figyelem, a biztos távolságtartást jelző többes szám harmadik személy minden esetben használandó!)

És legtöbbször ennyiben is maradunk, akár magunkban, akár a sorstársakkal egyetértésben. Mi itt, ők ott. Nincs mit mondjunk egymásnak, kész, hát látható, hogy teljesen különböző a két dolog, tűz és víz! Úgysem értenék meg, tesszük oda a végső, nagy lezáró pontot (vagyis inkább díszítősort). Ezzel aztán szépen fel is mentjük magunkat a további cselekvés és igen, a konfrontálódás alól is.

Igazság Bajnokai

Legtöbbször nehezen szánjuk rá magunkat arra, hogy szemtől szembe megmondjuk valakinek, ha úgy érezzük, nincs igaza, nem jól döntött, butaságnak, mi több, egyenesen hülyeségnek tűnik, amit épp tesz vagy tenni készül. Sokszor már azon a ponton elbizonytalanodunk, hogy egyáltalán van-e olyan súlyú az eset, hogy amiatt felszólalnunk érdemes volna.

Míg a hierarchiában alattunk-mellettünk levőknek talán könnyebben szólunk, ha úgy látjuk, tévednek, de a pozíciók emelkedésével ezt egyre kockázatosabbnak érezzük. Régen az uralkodónak hozott rossz hírért a szegény küldönc akár az életével is fizethetett. Szerencsére manapság ilyesmivel nem kell számolni, de azért a ranglétrán felfelé nézegetve mindenki egyre óvatosabb lesz. A munkahelyi alá-fölérendeltség, a főnök-beosztott kapcsolat még a mai ‘modernebb’ időkben is gyakran formálisabb érintkezést jelent, mint amit általában a közvetlen munkatársakkal megszoktunk.

Mégis vannak helyzetek, amikor botorság lenne csendben ülni és várni, hogy valami kellemetlenség történjen velünk, munkatársainkkal, a szervezettel, ahol dolgozunk (és ahonnan a fizetésünket is kapjuk). De ha ránk nézve nincs is következménye, szót emelünk-e másokért, akár ismeretlenekért is? Sokaknak ez megugorhatatlan feladat, mások pedig a legapróbb ügyért is amolyan “igazság bajnokaként” komoly lépéseket tesznek. Milyen stratégiát kövessünk, ha úgy érezzük, félrementek a dolgok? Hogyan ne essünk túlzásba, hol húzzuk meg a határokat?

Színe, fonákja

Az első és legfontosabb, hogy az ilyen helyzetek kezeléséhez vannak hatékony stratégiák, amelyek segíthetnek abban, hogy tényleg mindenki számára előnyös irányba forduljanak a dolgok. Ha egy döntésről, tervről úgy gondoljuk, hibás következtetés eredménye, különösen, ha úgy tűnik, további hibák forrása is lehet, jobb, ha legelőször is magunkban tisztázzuk, jól értjük-e a helyzetet. Különösen hasznos lehet a “számoljunk el tízig” módszer, ha az adott helyzet, információ érzelmeket is keltett bennünk!

A legjobb, ha még egyszer átolvassuk, még egyszer átszámoljuk, ami ott áll. Ha viszont biztosak vagyunk abban, hogy egy hibával, rosszul meghozott döntéssel állunk szemben, próbáljunk adatokat gyűjteni véleményünk alátámasztásához. A megérzések, sőt, az “így szokás/nem így szokás” legtöbbször nem lesz elég meggyőző erejű és a kritikus hang ez esetben épp az ellenkező hatást érheti el. Konkrétumok, iparági példák segíthetnek rávilágítani és más számára is láthatóvá, érthetővé tenni azt a pontot, ahol a hibát észrevetted.

Most azonnal először…

Nem árt, ha nem derül égből villámcsapásként jelzel vissza, különösen a nyilvánosság előtt tett megjegyzés nem biztos, hogy a legjobbat hozza ki a helyzetből.

Egy e-mail, de ha nagyon fontos, amit észrevettél, egy telefonhívás akkor is előzze meg, készítse elő az ad hoc beszélgetést. Ha nem ég a ház, akkor inkább legyen egy előre egyeztetett időpont, amikor van rá nyugodt fél óra, hogy kölcsönösen megérthessétek, mi miért történt és ne kelljen kutyafuttában magyarázni egyik félnek sem.

Nyugodtan készíthetsz jegyzetet is, mert nem biztos, hogy ott és akkor minden eszedbe jut, vagy épp a legjobb fordulatot tudod használni. Márpedig a mondanivalónk formája éppúgy fontos, mint a tartalom, amit meg szeretnénk osztani!

Most azonnal másodszor…

A nagy felkészülés és jobbító szándékú lendület közepette azért hagyjuk, hogy a másik fél értelmezze, kérdezzen, jelezzen nekünk. Vegyük figyelembe azt is, hogy lehet, hogy elsőre nem látja át azt, amin mi már alaposan elgondolkoztunk, vagy többször is átnéztük. Neadjisten nála is megpendít érzelmi húrokat a bejelentésed, észrevételed. Ha kell, ajánld fel, hogy elismétled, milyen logika mentén szúrt szemet a zavaró tényezőt – amiről még mindig kiderülhet, hogy valójában nem is hiba.

Mindenképpen hagyjunk időt, teret saját magunknak is, hogy a válaszokat higgadtan értelmezzük, hogy tényleg egymás mellé tudjuk majd tenni a két (vagy több) nézőpontot, látásmódot, gondolatmenetet. Lehet, hogy az első megbeszélés nem is hoz megoldást. Ilyenkor érdemes kijelölni, milyen információkat kell begyűjteni ahhoz, hogy a pályán tényleg tisztán láthasson mindenki és úgy keresni egy következő megbeszéléshez időpontot.

Senki többet, harmadszor?

Akármi is lesz egy ilyen beszélgetés vége, a legfontosabb mindig az empátia, az udvariasság és a tisztelet megtartása. Bárhogy is alakulnak végül a dolgok, bármelyik fél verziója lesz is végleges, egy kulturált, újszerű megközelítést és kreatív érvelést tartalmazó jó energiájú vita az egész szervezet hasznára lehet. Előfordulhat, hogy egy-egy ötlet, ami ilyenkor kirajzolódik, nem is az adott aktuális ügyben kap szerepet, hanem kiindulópontja lehet egy újabb projektnek, terméknek, eljárásnak.

Érdemes tehát nyitott szemmel járni, jelezni és visszajelezni, megkérdőjelezni és új információkat gyűjteni, a hallgatás, elhallgatás kultúráját átalakítani a nyílt, ösztönző párbeszéd kultúrájává. Maga a párbeszéd, a dialógus szó is ezt jelenti: a gondolatok, vélemények két ember, csoport között vagy egy csoporton belül szabadon formálódnak. Az ideák tehát nem versenyeznek, sokkal inkább új minőséget kapnak. Kérdezzünk, véleményezzünk tehát átgondoltan és kellő időt szánva erre, munkatársnál, főnöknél egyaránt – ez a mi dolgunk (és nem is kevés).

 

 

*A címet Michel Legrandtól kölcsönöztem.

Júniusi témánk a vezetés: a menedzseléshez és főnökséghez kapcsolódó irányítási és vezetési feladatok, valamint a vezetésnél alkalmazható kommunikáció mindkét irányból.

Vezető vagy főnök? El lehet-e élesen választani ezeket a fogalmakat, szerepeket? Milyen kommunikációs minták kapcsolódnak ide és hogyan alakítsuk ezt win-win helyzetek megteremtésére? Cikksorozatunk ebben a hónapban a “fertelmes főnökség” és a “kapitány, kapitányom” közötti széles spektrum feldolgozását célozza.

Amikor a témáról beszélgetni kezdtünk, rögtön Forrest Gump egyik ikonikus mondata jutott eszembe. Ahányszor a “Yes, Drill Sergeant!” elhangzott a filmben, annyiszor mosolyogtunk a helyzet komikumán: Gump, bár alávetette magát mindenben az utasításoknak, végül nézői szemmel mégis nyertesként jött ki a szituációkból. Hollywood pontosan megszerkesztett fejlődéstörténetei és sztorijai a valóságban legtöbbször nem ennyire idilliek, és nincs mindig happy end sem. De ez nem jelenti azt, hogy ne gondolkozzunk azon, hogyan hozzunk ki a különleges együttműködésből, amit munkahelyi alá-fölé rendeltségnek nevezünk, a legtöbbet.

A vezető – és a …követők

Steve Jobs, aki igazán híres volt autokrata vezetői szemléletéről és életét számos ebből fakadó konfliktus övezte, egyik híressé vált mondatában így fogalmaz:

“A vezetőt az innováció különbözteti meg a követőtől.”

Bár a vezető itt inkább piacvezetői kontextusban jelenik meg, én éppúgy igaznak érzem a napi csapatvezetésben is. Nekem nagyon tetszik a megközelítés, hogy a vezető egyben trendsetter is. Manapság, amikor számos mém lepi el a HR témájú fórumokat, éles (olykor szélsőséges, minősítő) határt húzva vezető és főnök – vagy főnök és vezető? – között, érdemes kicsit más nézőpontból is vizsgálni a témát.

A valóság itt is összetettebb, mint csupán két egyértelműen elválasztható menedzseri attitűd. Minden menedzser (legyen az közép- vagy felső szinten kinevezett) egy sajátos mixet használ a napi munkája során: ha kell, ő lesz a főnök, ha kell, akkor vezetőként az élére áll a dolgoknak. Az arányok módosulhatnak a személyiség, az adott feladat, a csapat mérete, kormegoszlása és számos egyéb körülménynek megfelelően.

Van, ahol jól jön, ha a csapat partnereként dolgozik, de van, ahol egy-egy tekintélyelvűen meghozott döntés segít. Van, ahol nagyobb szabadságfok mellett működik jobban a team, de lehet olyan projekt is, ahol az erősebb kontroll vezet eredményre. Van, ahol hosszas egyeztetés segíti a döntéshozást, de egy egyszerűbb kérdésben kívánatosabb lehet, ha egy menedzser egyedül (és gyorsan…) dönt. A vezetői feladatok része az is, hogy arányosan és jól válasszon a szerepkörök, az alkalmazott megoldások közül.

A mai menedzserek egyik legnagyobb feladata, hogy töltsék meg a munkájukat a szakmaiság mellett egyedi tartalommal, ami érthető, de legalábbis érzékelhető a munkatársak számára is, amihez azért csatlakoznak szívesen, mert felismerik azok mögött az embert, aki nem mindig tökéletes. Mert követők nélkül nem lehet vezetővé válni… aki innovatív ugyan, de öles léptekkel rohan előre és nem várja meg a többieket, kénytelen lesz autokrata eszközökkel maga után rántani a szervezetét – ami hosszú távon bizonyosan nem válik javára a szervezetének. A lelkesedés, a kíváncsiság, az elköteleződés, a kitartás mind olyan dolgok, amelyek nélkül manapság nehéz főnökként, vezetőként boldogulni, és jól jön, ha az élre állított kolléga tud ebben inspiratív lenni.

Az ezredforduló előtt alkalmazott módszereket – így Jobs vezetési stílusát is – lehet tanulmányozni, de lemásolni nem javasolt. Egyáltalán nem biztos ugyanis, hogy ma is ugyanígy érvényesíteni tudná akaratát például egy csapat Z generációs munkavállalóval szemben.

Főnökök és vezetők a 21. században

Az elmúlt időszakban a vezetői szerep jelentősen átalakult, és a sikerre vágyó főnököknek, vezetőknek új készségeket és tulajdonságokat kell eszköztárukba felvenni vagy azokat megerősíteni a hatékony vezetés érdekében.

Egyre nagyobb szerepet kap az érzelmi intelligencia és az empátia, a munkahelyeken pedig a pszichológiai biztonság megteremtése.. Ez pedig együtt jár azzal, hogy a különféle szituációkban a vezetőknek előbb saját magukban kell megtanulni felismerni a keletkezett érzéseket és ez nem mindig egyszerű. Ám aki ebben gyakorlatot szerez, számos felesleges, idő- és energiaigényes, ám eredménytelen beszélgetést úszhat meg, félreértéseket kerülhet el és általánosan sokkal gyorsabban, őszintébben és hatékonyabban cserélhet információkat beosztottaival és partnereivel is.

Ha már tudjuk, mire és miért szeretnénk reagálni, jöhet a hogyan. E téren is a nyílt és őszinte kommunikációra érdemes törekedni. Egy külföldi partnerünk a közelmúltban megjegyezte: az a tapasztalata, hogy a magyar ügyfelek 80%-a inkább óvatos, mint őszinte válaszokat ad és szinte soha nem kérdez. Ezt elég nehéz volt cáfolni, még akkor is, ha úgy látom, az elmúlt évtizedekben ebben is sokat fejlődtünk. Mégis, egy másik kultúrából érkező számára szinte érthetetlen a megbeszélések során visszafogottságunk, ami nem csupán információvesztést eredményez, de bizalmatlanságra is utalhat. Érdemes tudatosan is törekedni arra, hogy őszinték és elérhetőek legyünk visszajelzések adásában és kapásában is! Az őszinteség nem udvariatlanság, hanem fontos pontosítási és visszajelzési lehetőség.

A modern vezetői eszköztár nem nélkülözheti az agilitást, a rugalmasságot. Az agilis vezető követi a piac, a technológia változásait, képes gyorsan reagálni a külső változásokra, és – az empátiával megerősítve- a belső nehézségekre is. Ez azt jelenti a szervezet számára, hogy nem a hibázás (és az érte járó büntetés) kultúrája erősödik, hanem a tévedések, mulasztások, hibák felfedezés utáni őszinte jelzés és a gyors kijavítás van a központban.

A rugalmasság, az agilitás tanulás nélkül nem képzelhető el. Egy modern vezető eszköztárából nem hiányozhat az ismeretszerzése iránti elkötelezettség. Az a vezető aki a tanulás kultúráját erősíti, nagyobb eséllyel számíthat a csapatból érkező újításokra, ötletekre, beosztottjai bátrabbak lesznek majd alternítív utak megvizsgálására, kipróbálására és tökéletesítésére. Legyen ez saját belső képzés, mentorálás (vagy épp fordított mentorálás), az adott iparágban elérhető workshop, kurzus, de akár egy-egy érdekesebb cikk, tanulmány megosztása az intraneten – a tudás magjai előbb utóbb kicsíráznak és szárba szökkennek a csapatban.

Nem a dzsungel könyve

Van Kiplingnek egy verse, a címe If. Magyarra Devecseri, Kosztolányi és Szabó Lőrinc is lefordították. Tulajdonképpen a vezetés egyensúlyának megtartásáról szól.

Akár mondhatjuk azt is, hogy a vezetés a 21. században művészet, de legalábbis folyamatos fejlődést és alkalmazkodást igényel. Az érzelmi intelligencia, az empátia és a rugalmasság alapvető fontosságúak akár inkább főnökök, akár inkább vezetők vagyunk. Akik felelősséget vállalnak a szervezetükért, azok legtöbbször nem csak szakmai tudásukkal, hanem emberi hozzáállásukkal, nyílt kommunikációjukkal is kitűnnek. Az ilyen csapatok kellően biztonságban dolgoznak ahhoz, hogy tere legyen a tanulás nyomán az innovációnak.

Bármelyik vezetési attitűd áll is közelebb valakihez, biztosan előnyt kovácsolhat abból, ha a fentieket nagyobb odafigyeléssel és tudatossággal a napi kapcsolatok során alkalmazni próbálja.

Májusi cikksorozatunkban a saját csapatból kinevezett vezető kiválasztásának kérdéseit járjuk körül. E havi utolsó írásunkkal az előléptetések, megbízások körüli hiedelmek és előítéletek átgondolására biztatjuk olvasóinkat.

Meghökkentő mesék
Futott egy népszerű televíziós sorozat a fenti címmel. Rövid epizódjaiban sztereotípiáinkkal “csaltak be” minket egy gondolati utcába, ahol aztán jó nagy fricskát kaptak a hétköznapi értékrendek mentén kialakult várakozásaink.

A Meghökkentő Kinevezések című céges sorozatban el tudod képzelni az epizódot, amint bejelented a csapatodnak, hogy holnaptól vezetői feladatokkal bízol meg valakit egy munkahelyi szempontból alulreprezentált csoportból kerül ki? Kinevezel egy Y generációs munkatársat. Kinevezel egy női munkatársat. Sőt, kinevezel egy egyedülálló anyukát. Esetleg kinevezel egy mozgássérült munkatársat. Megy? Akkor most azt képzeld el, hogy kinevezel egy cigány munkatársat (itt már a szövegszerkesztő is megakadt és az általam eredetileg leírt “cigány” szót udvariasan kijavította “romá”-ra).

A sort hosszan folytathatnánk, elismerve, hogy az utóbbi években azért valamivel gyakrabban fordul elő, hogy a hiedelmeket és előítéleteket meghaladva a valódi teljesítményt és képességeket igyekszünk mérni és elismerni – és előnyünkre fordítani.

Azonban még mindig hír – de legalábbis téma-, ha valaki fiatalként, nőként, megváltozott képességekkel vagy valamelyik kisebbséghez tartozóan szerez magának nyilvános elismerést, kibővített felelősségi kört, szélesebb döntési jogokat. Kiposztolják, riport készül vele, beválogatják, meghívják.

Tanácsadóként legtöbbet az életkor miatti fenntartásokkal találkozunk (ageism), de nem ritka az sem, hogy vezetői szerepben könnyebben szavaznak bizalmat a férfi munkavállalóknak, mint a nőknek. Ezeknek a sztereotípiáknak a mozgatórugóit elég nehéz felismerni magunkban, és még nehezebb ellenük dolgozni. Sokszor csak a veszélyeken, kockázatokon gondolkozunk és nem azt elemezzük, hogy egy-egy szokatlanabb vezetői kinevezésnek milyen pozitív hatása lehet az egyéni és a csapat teljesítményére. Legtöbbször azt feltételezzük, hogy rendhagyó választásunk ellenséges megítéléssel találkozhat, negatív érzéseket, nyíltan vállalt vagy csak pusmogásra okot adó ellenvéleményeket fog kiváltani.

Nem csak eldönteni és megtenni nem egyszerű, de aztán a döntésünkkel együtt élni sem. Tévedés esetén sem együttérzésre számíthatunk: ha egy klasszikus kinevezés nem válik be – ami valljuk be, előfordulhat – mindenki előbb-utóbb napirendre tér felette. No de ha egy szokatlan kiválasztási lépést teszünk és az nem működik! Ott aztán kinevező, kinevezett egyaránt készülhet a pellengérre…

Szelektív diverzifikáció
Bár az erőforrások, értékesítési csatornák és termékportfólió tekintetében egyértelműen a diverzifikáció mellett érvelünk, a vezetői kinevezések terén gyakran találkozunk azzal a paradoxonnal, hogy noha elismerjük a sokszínűség előnyeit, gyakran mégis olyan előítéletekkel és sztereotípiákkal küzdünk, amelyek akadályozzák az objektív értékelést. Az implicit előítéletek gyakran felülírják az objektív értékelést, ami azt eredményezi, hogy a vezetői kinevezések során nem mindig a legkompetensebb vagy legalkalmasabb jelölteket választjuk ki. Ez gyakran ellentmondásos helyzetekhez vezethet. Például, míg egy vállalat CSR programja aktívan támogatja a nők vagy a kisebbségi csoportok munkáját, ugyanakkor a saját kiválasztási politikájában a hagyományosabb értékelési szempontokat még mindig túlsúlyban részesíti és a kinevezési folyamatban a szubjektív preferenciák és az előítéletek még mindig szerepet játszanak, így csökkentve a sokszínűség valódi előnyeit és hatékonyságát a vezetőségben.

Láthatóság, elismerés, elfogadás

Divatos kifejezés manapság az érzékenyítés. Csodafegyver, amivel egy csapásra megoldhatunk minden gondot. Sajnos, a csodákra – ahogy a vicc is tartja – egy kicsit még várni kell. Ahogy mindig, érdemes magunkkal kezdeni a sort. Járjunk elöl jó példával! Vezetőként ismerjük fel a saját hiteles stílusunkat, fejlesszük kommunikációs eszköztárunkat és időről-időre tegyük fel magunknak a kérdést: jó stratégiákat használok? Menedzserként fenntartom a láthatóságot a csapat minden tagja számára? Értékelésemmel segítem a kiemelkedő teljesítményt, lehetőséget teremtek a közös ünneplésre?

Generációk itt, ott, mindenütt
Természetesen a kinevezéseknél is meghúzódnak a háttérben a generációk eltérő szemléletei, az értékelés különböző szempontjai. Remek, hogy ilyen sokat tudunk már a saját magunk és szervezeteink, csoportjaink működéséről és dinamikáiról, elolvashatjuk a legújabb cikkeket és meghallgathatunk számos ezzel foglalkozó podcastot. A gyakorlati megvalósítás, az első reakciók utáni átgondolás és kérdésfeltevés már sokat lendíthet a hiedelmek kitakaró hatásának csökkentésében. Nem lehet örökké óvatosan elemezni, de egy-egy rövid visszacsatolás saját magunkkal olykor máris rávilágít néhány “megszokott kerékvágás” nyomvonalra.

Bátorítsuk csapatunk tagjait is, hogy adjanak visszajelzést és beszélgessünk minél többféle módon és alkalommal velük. Egy közös kávé? Egy rendszeres rövid meeting? A lényeg, hogy minél több vélemény, szempontot, elvárást tudjunk megfontolni egy-egy kinevezés előtt .

Mentoring, tapasztalatmegosztás
Minden vezetőnek erősebb támogatásra van szüksége az első időszakban. Ha kiválasztottuk, ki kapjon lehetőséget, először minden eszközzel azon kell lennünk, hogy ő és a csapata megtanuljanak együtt dolgozni, kialakítsák saját rendszerüket, szabályaikat. Jól jöhet ilyenkor egy mentoráláson keresztüli támogatás, de ugyanilyen remek lehetőségeket nyújthat az iparági networking elősegítése is: egy friss vezető kiállításokon, fórumokon, bemutatókon remek szakmai hálózatot építhet ki, és új példaképeket, modelleket találhat saját fejlődéséhez.

Összegzés
Ahhoz, hogy valóban meghaladjuk saját sztereotípiáinkat, bátran választani kell a nyitottságot és törekedni kell a folyamatos párbeszédre. Támogassuk egymást tapasztalataink megosztásával Legyen szó generációkról, kulturális különbségekről, vagy egyéb tényezőkről, fontos, hogy megértsük és tiszteletben tartsuk egymás egyedi tapasztalatait és perspektíváit, amik a valódi sokszínűségen keresztül hozhatnak sikereket munkahelyi együttműködéseinknek.

Májusi cikksorozatunkban a saját csapatból kinevezett vezető kiválasztásának kérdéseit járjuk körül. Amikor egy csoportból szeretnénk valakit vezetői feladatra meghívni, érdemes elgondolkodni, hogy kinevezésével csapatszinten milyen hatásokat erősítünk vagy gyengítünk. Várhatóan mi fog történni az első héten, az első hónapban, fél év múlva? Hiszen a csoport nem csak egyének összessége, hanem közösségként egy újfajta minőséget is létrehoz. A csoporton belüli dinamikák szinte biztosan megváltoznak, ha a csapat egy tagját a többiek fölé emeljük.

Ahogyan egy csoport tagjaként viselkedünk, amit és ahogyan mondunk, mind-mind hatással van környezetünkre. Vezetőként ez a hatás még kifejezettebb: vezetői viselkedésünk, szóhasználatunk, de akár egy-egy gesztusunk is erősítheti vagy gyengítheti az irányított csoport hatékonyságát és teljesítményét. Értékválasztásunk, motivációnk, tetteink mind-mind nyomot hagynak. Kollégáink részben tudatosan, de még többször tudattalanul értékelik vezetőik reakcióit és sokszor tükrözik is a vezetői viselkedést.

Munkahelyi lájkbajnokság
Kézenfekvőnek tűnhet, hogy amennyiben fontos a csoport egységben tartása, olyasvalakit válasszunk a csapat élére, aki közkedvelt, akit mindenki elfogad. Persze itt is mérlegelendő, miért is népszerű az adott kolléga. Személyiségéből vagy szituációból fakadóan? Ő a hangadó? Esetleg ő nevetteti meg legtöbbször kollégákat, jó hangulatot teremtve (és olykor konfliktusokat is feloldva)? Vagy népszerűségét épp annak köszönheti, hogy nem fél konfrontálódni és bátran szót emel a csapat érdekében? A népszerű kollégák gyakran empátiával és remek kommunikációs készségekkel rendelkeznek, ami segíti őket abban, hogy hatékonyan kezeljenek egy csapatot. A kérdés itt is az, hogy a kinevezés után kitart-e a közkedveltség? Mi történik akkor, ha valaki vezetőként szakmailag nem tudja megfelelően támogatni a csapata működését, vagy ha a népszerűtlen intézkedéseket kell meghoznia? Meddig nyerhető meg a munkahelyi lájkbajnokság? Egyáltalán: cél maradhat-e egy vezető esetében a közkedveltség fenntartása?

Ne ijedjünk meg az árnyékunktól!
Egy vezetőtől elvárt az olyan viselkedési norma, amelyekkel a csapat többi tagja is azonosulhat és követheti. Mutasson példát munkamoráljával, elkötelezettségével, hitelességével. Vállaljon felelősséget a sikerekért és a kudarcokért is, amik viszont csökkenthetik népszerűségét. Márpedig a népszerűség oltárán nem áldozható fel a példamutatás, az etikus viselkedés vagy a felelős döntéshozás. Ma már pontosan tudjuk, hogy személyes példát mutatva erősebben hatunk az emberekre, mint szavakkal vagy utasításokkal.

Egy vezető akár akarja, akár nem, tettein, választásain, döntésein keresztül árnyékot vet az adott szervezetben, és nem csupán szűkebb környezetére, hanem a szervezet minden szintjére hatással lesz. Mielőtt a népszerűség okán döntünk egy vezető kinevezése mellett, jó, ha előzetesen felmérjük és konkrétan megfogalmazzuk, milyennek látjuk a viselkedését, milyen szokásai vannak és felvázolhatjuk kapcsolati hálóját is. Ezek mentén ugyanis jó eséllyel megjósolható, hogyan fog vezetőként viselkedni egyes helyzetekben a kiszemelt csoporttag.

A hajszálnak is van árnyéka
A vezetői árnyék kialakulása ugyanúgy elkerülhetetlen, mint a fényben testünk körvonalainak megjelenése. A vezetői árnyékot azonban nem olyan egyszerű körvonalazni! A vezetésre kiszemelt munkatárssal beszélgessünk arról, hogy általánosan miket tart értéknek, milyen kontextusban értelmez különféle aktuális munkahelyi helyzeteket, van-e azokkal kapcsolatban önálló, határozott álláspontja, milyen hangsúlyok szerint priorizál. Felmérhetjük, várhatóan hogyan fog vezetőként kommunikálni, mik a legfontosabb mérlegelési szempontjai. A viselkedés, kommunikáció, priorizálás – kiegészülve majd a vezetőként használt értékelési, visszajelzési eszközökkel – határozzák meg ugyanis, hogy milyen lesz majd a “vezetői árnyéka”. A fenti közmondás arra utal, hogy a legkisebb jónak és a legkisebb rossznak is van befolyásoló hatása. Azért is érdemes ezeket a tényezőket megvizsgálni, mert mint mindenben, ebben is fontos az önismeret, a reflexió, és szerencsére ez is tudatosan alakítható, fejleszthető.

Az árnyékunk soha el nem hagy
Ha már döntést hoztunk az új vezető személyéről, mindenképpen legyen egy közös terv, aminek a mentén új vezetőnk “belenőhet” frissen kapott szerepébe. Kialakul egy új típusú kapcsolat a közvetlenül vezetett csapattal, a tágabb munkakörnyezettel, de akár az ügyfelekkel, partnerekkel is. Új szerepkörében tekintsük át időről időre vele, mi az, amiben jó eredményeket ér el, és hol van szüksége segítségre, fejlődésre, további tanulásra.

Megfelelő a kommunikációja? Kellően tudatosan fogalmaz meg egy-egy üzenetet? Összhangban van a vállalati hangsúlyokkal? Hiteles, amit mond?

A szavakat harmonikusan követik a tettek? Felismerhető mögötte a szándék, valóban jó példát ad és követhető? Láthatóvá, érthetővé teszi a célt?

Mire fordít sok időt és mi az, amivel nem foglalkozik?

Hogyan értékel? Megfelelő gyakorisággal, jól kezelhetően, támogatóan ad visszajelzést? Képes a saját “vezetői árnyékát” figyelni és módosítani, ha szükséges?

A vezetői árnyék tudatos megismerése egy olyan eszköz a folyamatosan változó környezetben, ami támogatja a megfontolt vezetői döntéseket, az átgondolt lépéseket és a jól felépített kommunikációt azoknál is, akik nem elsősorban a szakértelmük vagy karizmájuk révén, sokkal inkább a csoportban betöltött pozitív szerepük alapján kerültek vezetői helyzetbe.

Vannak olyan emberek, akik különleges adottsággal rendelkeznek ahhoz, hogy magukra vonják a figyelmet, és elképzeléseiket úgy tudják felvázolni, hogy azokat sokan elfogadják. A munkatársak szívesen követik őket, és meggyőzőerejük vitathatatlan. Egyesek egyszerűen jó kisugárzással születtek, míg mások megtanulták és sikeresen alkalmazzák azokat az eszközöket, amelyeket összességében karizmatikusnak értékelünk.

Általánosan elmondható, hogy akár beosztottról, akár vezetőről van szó, a pozitív karizma általában jó teljesítménnyel és hatékonysággal is párosul. Aki lelkesíteni, inspirálni tud, aki a kitűzött célokról úgy tud beszélni, hogy azt a csapat minden tagja vonzónak lássa, az a legnyugisabb kollégákat is rá tudja venni egy kis extra erőfeszítésre. Egy ilyen kolléga ráadásul az elért sikereket is teljes átéléssel ünnepli, ami remek megerősítő visszacsatolás. A győztesek pedig vonzzák az együttműködésre vágyókat.

Lendület Brigád

Kamaszkoromban egy baráti társasággal nyaraltunk, jó kis túrákat tettünk a környéken, és amikor már nagyon fáradtak voltunk, egy ihletett pillanatban elneveztük magunkat Lendület Brigádnak. Már maga a közös név is segített minket a hegymászás utolsó méterein. Vihorásztunk a szocialist brigádos időket idéző néven és úgy éreztük, egy Lendület Brigádnak minden sikerül! Meg is hódítottuk a Csóványost, nagy lihegések közepette.

Ha egy karizmatikus munkatársat választunk egy csapat vagy divízió élére, számolhatunk annak inspiráló és motiváló képességével: lelkesedést és elkötelezettséget tudnak kelteni a csapatban, ami növeli a munkamorált és a produktivitást. Új ötleteikkel, egyedi megoldásaikkal kreatív légkört teremtenek, elérhető közelségbe hozva azokat a célkitűzéseket, amik a vállalat terveiben szerepelnek. .

Változtatnod kell? Keress egy karizmatikus vezetőt!

Igazi főnyeremény lehet változtatások levezényléséhez egy olyan irányító kolléga, aki lelkes, aki maga mellé tudja állítani a csapatot. Egy ilyen vezetővel rövidebb idő alatt lehet bevezetni újításokat, levezényelni irányváltásokat . Aki egyszer is próbált már a hazánkban oly jellemző tradicionális, hierarchikus szemléletű vállalti kultúrában újszerű dolgokat bevezetni, az biztosan egyetért ezzel.

A karizmához legtöbbször kivételes kommunikációs készségek társulnak, ami nem csupán a változásokhoz tartozó kulcsinformációk átadását segíti, de csökkenti az alkalmazottak változásokkal kapcsolatos bizonytalanságát, esetenként az újtól, az ismeretlentől való szorongását is. Ez a remek képesség nem csak a cég kultúrájának tesz jót, de az egyes munkavállalók mentális egészségét is őrzi. Az örök elégedetleneknek és a “miért nem lehet” szemlélet követőinek is remek ellenszérum egy karizmatikus vezető. Legtöbbször jó érzékkel bontja le az ellentéteket, feszültségeket és húzza ki egy-egy konfliktus méregfogát.

Business Development? Keress egy karizmatikus vezetőt!

Ha piacszerzésről, új termék bevezetéséről vagy egyéb, üzletfejlesztéssel kapcsolatos projektbe kezdünk, szintén jó, ha van egy karizmatikus vezetőnk. Mivel jellemzően könnyen alakítanak ki kapcsolatokat másokkal, a hálózatépítéshez hatékonyan hozzá tudnak járulni, az adott ügy számára szélesebb körű támogatást érhetnek el, empátiájuk révén pedig remek együttműködések alapjait tudják lefektetni. Kapcsolatépítő készségük ezen felül a belső viszonyokra is pozitív kihatással lehet, megerősítve a jó munkahelyi légkört.

Nem minden karizma, ami annak tűnik

Összességében egy karizmatikus munkatárs vezetővé való kinevezése nemcsak a csapat hatékonyságát és eredményességét növelheti, hanem hozzájárulhat egy pozitív és motiváló munkahelyi környezet kialakításához. Ha azonban nem jól mértük fel a kinevezendő főnököt, akár veszélybe is sodorhatjuk az addig elért eredményeket. Amennyiben valakit kellően karizmatikusnak találunk egy vezetői feladatra, érdemes behatóbban is megismerni, mielőtt csapatot és komoly feladatot bízunk rájuk.

Ilyen veszélyek az önközpontúság, a nárcisztikus hajlamú vezetés, a személyes varázs alkalmazása. Az ilyen emberek valójában nem empatikusak, saját érdekeiket helyezik előtérbe és csapatuk igényeire vagy érzéseire nem figyelnek eléggé, akár semmibe is veszik azokat. Kiváló kommunikációs adottságaikat manipulációra használják, ami a felelősség nem megfelelő kezelését, áthárítását is jelenti.

Néhány vezető karizmatikusnak tűnik, mert jólfésült, csinosan öltözködik, és megnyerő. Azonban ha ez csak felületes vonzerő, és hiányzik a valódi vezetői képesség és empátia, akkor az ilyen vezető nem képes tartós pozitív hatást gyakorolni a csapatra. Túlzott önbizalmukkal pedig gyakran együtt jár az, hogy a kritikát nagyon nehezen viselik, ilyen helyzetben hajlamosak dominánsan, sőt, akár elnyomóan viselkedni. Mindezek hosszú távon mérgező munkahelyi légkört teremtenek.

Mérlegeljünk alaposan!

A karizmatikus vezetők pozitív hatást gyakorolhatnak a csapatra azáltal, hogy inspirálják, motiválják és empátiával kezelik a munkatársakat. A nárcisztikus vezetők ugyan rendelkezhetnek hasznos tulajdonságokkal, mint például az önbizalom és az ambíció, de hajlamosak önző és manipulatív viselkedésre, ami hosszú távon károsíthatja a csapatdinamikát és a szervezeti kultúrát.

A vezetők kiválasztásánál fontos mérlegelni ezeket a tulajdonságokat, hogy olyan vezetőt válasszunk, aki nemcsak hatékony, hanem képes hosszú távon is pozitívan hozzájárulni a szervezet és a csapat fejlődéséhez!

Májusban egy izgalmas témát dolgozunk fel #szakmaiszerda rovatunkban: kit nevezzünk ki vezetőnek a csapatból? A kérdéskört a Millásreggeli HR percek adásában is élénk figyelem kísérte és számos hallgatói kérdés is elhangzott.

Amikor megalakul egy cég vagy egy új divízió, ahhoz, hogy megfelelően működjön a szervezet a különböző feladatokra felelősöket választunk. Egy kezdő cégnél legtöbbször a szakértelem alapján lesz vezetője a gazdasági ügyeknek, az értékesítésnek és persze az adminisztratív képviseletre ügyvezetőt vagy ügyvezetőket is ki kell nevezni. Egy idő után, ha a cég sikeres, akkor általában a létszám is növekszik, egyre több alkalmazottal működik a vállalkozás, egyre jobban specializálódnak a kollégák és egyes területeken a csapatokhoz, divíziókhoz új vezetőket nevezünk ki.

Ki legyen az, akit előléptetünk a vezetői pozícióba?

Mit érdemes figyelembe venni, hogy a lehető legjobbat hozzuk ki a helyzetből? Ahogy azt Robert Altmann találóan fogalmazta:

“A rendező feladata az, hogy olyan teret hozzon létre a színészeinek, amelyben az alakításuk felülmúlja majd saját várakozásaikat is.”

De ki lehet alkalmas egy ilyen feladatra? Hiszen ez olyan döntés, amely nagy hatással lehet nem csupán a vállalat fejlődésére, de a csapaton belüli dinamikára és az egyének motivációjára is.

Gyakran az első gondolat az, hogy a csapatvezetői pozícióba azt a munkatársunkat válasszuk, aki a legkiválóbb szakmai tudással rendelkezik, több éve bizonyított már nálunk. Ebben az esetben azt reméljük, hogy szakértelme és tapasztalata irányítja majd a csapatot. Az ilyen vezető általában magas színvonalú munkát végez, jó példa lehet mások számára és könnyen megszerezheti a csapat tiszteletét.

De vajon lesz-e empátiája, elegendő türelme, hogy meghallgassa az embereket, kikérje véleményüket, összefogja a csapatot, felelősséget vállaljon a csoportjáért, esetleg lobbizzon értük? Nem fogja-e egy idő múlva nyűgnek érezni az adminisztrációt, hogy rendszeresen riportot készítsen a saját vezetőinek? És legfőképpen képes lesz-e a napi operatív munkától elszakadni, hiszen jó szakemberként magas színvonalú munkát tud nyújtani és vélhetően szereti, amit csinál, sikerélményt ebben szerez.

Az a tapasztalat, hogy az igazán a szakmájukért élő, tapasztalt specialisták nehezen szakadnak el a napi operatív munkától. Sokuknak nem kényelmes a vezetői léttel járó reprezentáció, előbb-utóbb értelmetlen teherként élik meg az adminisztrációt, a hosszadalmas meetingeket. Nem biztos, hogy szeretnek napi szinten annyit foglalkozni az emberekkel, amit a csapattagok sok esetben igényelnének. Míg a kinevezett szakértő néha már túl soknak is érzi a személyes ügyek arányát, a csapattagok ennek az ellenkezőjét tapasztalják: nem jut számukra elegendő egyéni figyelem, nem kapnak időben vagy kellő információtartalmú visszajelzést, nem is említve a folyamatos coachingot, ami igazán időigényes folyamat. Egy szakértőnek az az ideális, ha csapatának tagjai hozzájuk hasonló önálló, kompetens szakemberek, a csapatban automatikusan mindenki tudja mi a dolga és annak megfelelően osztja be idejét és priorizálja tennivalóit.

Tanácsadókként vezetőcseréknél olykor azt látjuk, hogy a csapatból teljesítménye, szakmai tudása miatt kiemelt munkatárs néha vezetőként egyáltalán nem vált be. Ha azt gondoljuk, hogy önmagában a remek szakmai teljesítményből következni fog a remek vezetői teljesítmény is, könnyen tévútra kerülhetünk. Egy kitűnő értékesítő nem biztos, hogy a csapatával is kiemelkedő teljesítményt ér el, egy technológiai specialista sem biztos, hogy tudását hatékonyan át tudja adni úgy, hogy ezáltal magasabb színvonalú szolgáltatást nyújtson a csoportja.

Mit vizsgáljunk tehát?

Mielőtt kinevezünk egy remek szakértelemmel, jó teljesítménnyel kiemelkedő munkavállalót, gondoljuk végig, hogy milyen vezetői feladatot bíznánk rá. Másra van szükség egy induló startupnál, megint más vezetői stílus szükséges egy megállapodott, érett cégkultúrában. Nehéz időkben esetleg egy jobb tűrőképességű vezető válik a szervezet előnyére, míg nyugalmas piaci helyzetben a megfontoltabb, hosszútávú stratégiát kitartóan megvalósító munkatárs lehet sikeres.

Ha az elköteleződést tekintjük, egy hűséges munkatárs kinevezése kézenfekvőnek tűnhet, olykor azonban épp a rosszul megválasztott kinevezéssel veszítünk el valakit. Akár azért, mert nem tud megfelelni a saját elvárásainak, de a visszalépés a büszkeségét sértené, akár azért, mert egy magasabb pozíció egy továbblépésre sarkallja.

Jutalom = kinevezés?

Egy volt kollégám remek szakember volt a maga területén: igényesen, gyorsan dolgozott, jó meglátásai voltak, ambíciónak sem volt híján. A vezetőség szerette volna megjutalmazni egy kinevezéssel. A szervezeti felépítésben azon az osztályon nem volt középvezetői szint, ezért egy fura ötlettől vezérelve egy másik osztály középvezetői pozícióját adták neki. Szép új irodát, új névjegyet kapott rajta a hangzatos pozícióval, megemelték a fizetését is.

Hirtelen egy számára ismeretlen területen találta magát, gyakorlat, kapcsolatrendszer, mentor és szövetségesek nélkül. A társosztályon biztos nem aratott osztatlan sikert a megjelenése, ebédelni továbbra is a régi kollégákkal járt. Egyikünk sem csodálkozott, amikor egy pár hét múlva felmondott mert egy nagy nemzetközi szervezetnél egy igazán neki való középvezetői pozíciót fogadott el, ahol aztán évekig boldogan dolgozott.

Azt hiszem senkinek sem kellene sokat gondolkozni azon, hogy hibák sorára mutassunk rá ebben a megtörtént esetben. A magyar nyelv erre mondja, hogy a pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve. Persze nem mindig ilyen szarvashibák vannak egy történetben, néha a leggondosabb döntés is hozhat meglepő eredményt.

A kinevezés időigényes

Akár tetszik, akár nem, a kinevezések alapos előkészítést igényelnek. Érdemes összegyűjteni a hagyományos értékelő módszereket: vizsgálni a teljesítményt, a konfliktuskezelő készséget, a konstruktivitást, összegezni az előző tapasztalatokat (akár más szervezetekben szerzetteket is), fontos és jó a munkatársak visszajelzését is megismerni és nem utolsó sorban magával a jelölttel elbeszélgetni, hogy valójában vágyna-e egy ilyen szerepre.

Sokat segít, ha a szervezeten belül transzparens, milyen faktorokat figyel a vezetőség, hogyan lehet egy-egy előrelépésért tenni és ehhez következetesen tartja is magát a menedzsment.

Áprilisban a szabadidő, a szabadság és a munkavégzés összehangolásának és elválasztásának lehetőségeiről osztunk meg gondolatokat.

Egy régi iskolatársam egyetem után egy másik kontinensen vert gyökeret, ahol oktatással és kutatással foglalkozik. Tavaly egy fél évet utazott a világban, ideje egy részében egyedül látogatott el különböző országokba, de volt, ahol feleségével közösen utaztak és volt, ahol az egyik felnőtt gyermeke tudott hozzá csatlakozni. Az utakról és élményeiről izgalmas levélben számolt be a baráti körnek. Az őt foglalkoztató intézménynek fontos, hogy időről időre biztosítsa az ott dolgozóknak ezeket a töltődésre fordítható fizetett időszakokat.

Karrierszünet

Az üzleti sabbatical olyan hosszabb szünetet vagy kikapcsolódást jelent, ami alapesetben a személyes fejlődést segíti és megteremti az új gondolatok, friss energiák felhalmozásának lehetőségét, ami aztán mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak eredményes új időszakot készít elő.

Manapság azonban a sabbaticalról leginkább olyan kontextusban hallunk, amikor ez kimerültség, akár kiégés miatt kikényszerített megoldás, ahol nem a munkaviszony fenntartásával történik a karrier megszakítása, hanem a munkaviszony végével egy személyes döntés eredményeképpen.

Az ütemezett sabbatical kultúrája itthon még talán kevésbé elfogadott, különösen, ha annak fizetett formáját vesszük. De fizetés nélküli szabadságra is csak a munkáltatók kisebb része hajlandó.

Amikor akár munkavállalóként, akár munkáltatóként egy tervezett, hosszabb “jutalomszabadság” lehetőségéről gondolkozunk, érdemes néhány szempontot végiggondolni: miben segít, és mi az, amit nem tartanánk kívánatosnak egy ilyen időszak következményeképpen? Egyáltalán, mit jelent a céges gyakorlatban, ha Zoltán vagy Kata hétfőtől egy negyedévre, vagy fél évre kiesik a napi mókuskerékből?

Kivétel erősíti..?

Nézzük csupán a szervezési oldalról: tény, hogy a kieső munkaerő helyettesítéséről gondoskodni kell, még akkor is, ha a sabbaticalt élvező munkatárs azért távolról kíséri az aktuális változásokat, esetleg itt-ott besegít a feladatoknál ötletekkel, tudással, információval. Mindenesetre, ha helyettest nem is nevezünk ki vagy veszünk fel, a feladatok egy részét biztosan át kell csoportosítani – esetleg vállalva ezzel, hogy így más kollégákat terhelünk túl. Jópofa szójátékként nemrégiben a “munkáció” kifejezéssel illette valaki a “dolgozom, csak épp nem a helyemen, és kihagyom a meetingket” típusú speciális munkavégzést. Sokan valószínűleg már ezzel is kiegyeznének, ha csak a feladatokat kell ellátni, de az időrabló (és sokszor nem is hatékony) napi rutin elfoglaltságokat a többiekre hagyjuk.

Aki nem dolgozik…

…ne is egyék, tartja a mondás. No de éppen ez az egyik kulcsa a jól eltöltött megszakításnak: hogy nem terheli a szabadságon töltődőt a megélhetés költségeinek előteremtése. Bár előfordulhat, hogy valaki szellemi munkaköréből kiszakadva egyszerűen elvállalt egy részidős fizikai munkát. Ez, ha nem is szokásos szintű bevételt, de egy alap jövedelmet biztosított, e mellett pedig újszerű élményekkel gazdagította azt, aki nyitott volt ilyen típusú munkára. Egy kedves fogorvos ismerős időnként a paradicsompalánták kötözésében mélyed el kikapcsolódásképpen és szakmájából eredő különleges kézügyességével a tapasztalt kertészeket megszégyenítő tempót diktál a fóliában.

Mindannyian tapasztaltuk már azt, hogy milyen izgalmas és újszerű gondolataink tudnak támadni fűnyírás, ablakpucolás vagy autómosás közben. A kéz teszi a dolgát, az elme pedig szabadon szárnyalhat.

Ha pedig időről-időre beszámolunk kollégáinknak néhány különleges élményről, amit átéltünk, akkor még a távollét sem jelent igazi el- és kiszakadást a munkahelyi közösségből.

De mi lesz a távolról nem ellátható munkakörökkel?

Számos feladat bizony helyhez kötött, akár, mert önállóan nem végezhető, akár, mert az eszközök, amikkel végrehajthatóak, nem vihetők szabadon magukkal. Mit tehet ilyenkor a munkaadó, aki szívesen venné, ha egy kicsit frissebb, lelkesebb lenne egyik-másik munkatársa? Egyrészt mindenkit emlékeztethet arra, hogy a szabadság arra való, hogy kivegyék. Bár a szabályozás meghatározza, mekkora arányban dönthet a munkavállaló és mekkora arányban a munkáltató a szabadnapok felhasználásáról, jó, ha ebben egy konszenzusos és figyelmes megoldás születik. Ha azt látja egy vezető, hogy valamelyik munkatársa fáradt, akkor javasolhatja, hogy vegyen ki egy péntek-hétfő hosszú hétvégét. Ha végképp nagy a baj, akkor egy egész hetet. Ha pedig lehet, akkor egy hosszabb munkaviszonynál tényleg érdemes megfontolni a jutalomszabadság vagy a sabbatical lehetőségét. Egy jól kidolgozott és anyagilag támogatott sabbatical program többet hozhat a réven, mint amennyit veszteni vélünk a vámon.

Ami sokszorozható, és ami nem

Növekedhet a munkahelyi teljesítmény nem csak az adott munkavállaló frissessége miatt: élményei, lendülete a többieket is magával ragadhatja.

A tervezhető, elérhető sabbatical lehetősége egy olyan különleges elismerés, mint egy jelentős jutalom. A legdrágábbat, az időt biztosíthatjuk azoknak, akik hosszú távon elkötelezettek egy munkahelyen.Nem is említve a life long learning lehetőségét: egy-egy hosszabb távú szünet lehetőséget ad új készségek, tudás megszerzésére vagy fejlesztésére is, akár olyan területeken is, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a jelenlegi munkájukhoz. Ez hosszú távon javíthatja a mind a cég, mid a munkavállaló versenyképességét és a fejlődés lehetőségét.

Lehetőség nyílhat új, egészségtudatos szokások kialakítására, így az életminőség általános javítása, a stressz csökkentése révén a jól-lét növekedhet és ez segíti a későbbi jobb munkateljesítményt mind szervezeti, mind egyéni oldalról.

Új perspektívák, inspiráció

Ami talán vitathatatlanul a leghasznosabb lehet mindkét oldalról, az a távollét időszaka alatti új felfedezések hatása a későbbi időszakokra, legyen ez új kultúrák, új kapcsolatok vagy új élmények: mind–mind jelentős inspirációs források lehetnek.

Összességében fontos az is, hogy ha egy cég lehetővé teszi alkalmazottai számára az üzleti sabbaticalt, azzal azt fejezi ki, hogy tiszteli és megbecsüli az alkalmazottak munka-magánélet egyensúlyát, személyes fejlődését. Egy ilyen munkahelyi viszony pedig kifejezetten erősítheti az alkalmazottak lojalitását és elkötelezettségét a vállalat iránt.

Sokat foglalkozunk azokkal a fiatal generációkkal , akik már csak a 21. század gyermekei: ők a Z és az Alfa generációk. Ők gyermekeink iskolatársai és a munkahelyeinken a legifjabb kollégáink.

Ha megnézzük, milyen világban és milyen üzenetekkel fordulunk ezek felé a generációk felé, egyre jobban kirajzolódik, milyen más szemmel néznek a különböző generációk a világra. Míg az Alfa és a Z generáció okoseszközökkel a kezében “született” és a közösségi felületek felől inkább a streaming felé mozdulnak, addig az X és Y csak később tanult meg együtt élni ezekkel a technológiákkal és nem is tudja követni a fiatalok trendszetter mozgásait az online térben.

Ez a generáció felmérések szerint 4-5 órát tölt képernyők előtt naponta és ennek szomorú vonzata, hogy ha akarnak sem tudnak elfordulni az online csatornákon őket elérő társadalmi feszültségek, a háborúk, az erőszak látványától és hatásától. Olyan problémákkal kell szembenézniük, amire az idősebb generációknak nem volt eddig jó megoldása: a klímaváltozás, a geopolitikai feszültségek, a társadalmi egyenlőtlenségek.

A két fiatal generáció bizalma csaknem teljesen elveszett az őket körülvevő “idősek” által alakított gazdasági és politikai rendszerekben. Ma 10 fiatal közül 7 egyáltalán nem bízik ezekben a rendszerekben, kétségbe vonják a kormányzatok általános jó szándékát és ez a bizalmatlanság a pandémia alatt csak erősödött.

A Deloitte egy felmérése szerint a Z generáció 24% -a nem bízik az üzleti élet vezetőiben, 30% nem hisz a hagyományos médiában (és médiának…)  és 49%-uk elutasítja a vallási vezetőket (Egyesült Államok).

Ahogy egy közelmúltban megjelent hazai véleménycikk is rámutat: a fiatalok nem érzik magukénak azt a közéleti rendszert, amiben a középkorú és idős választók jó esetben nosztalgiával, rosszabb esetben erőszakos buborékképzéssel egy olyan szociológiai teret teremtenek, ami a fiatalok számára nem csupán nem vonzó, de amiben nem is engednek számukra aktív teret. Pedig közéleti előrelátásból is érdemes lenne a fiatalok megszólítása: a választók egyre nagyobb százaléka kerül majd ki ezekből a generációkból, akik az őket érintő kérdésekben szeretnék felemelni a szavukat.

Különösen fontos, hogy a környezettel, a klímával kapcsolatos kérdésekkel a tinik 46%-a tudatosan is foglalkozik, számukra a fenntarthatóság kérdése egészen mást jelent, mint egy X vagy Y generációsnak.

Ennek az etnikailag és szociálisan is nagyon diverz generációnak, akik teljesen elfogadják a vegyes kisebbségek egyenrangúságát is már nem lehet a kizárólag európai gyökerekre támaszkodó kultúrális sémákat értékként felmutatni. Különösen figyelembe véve azt, hogy a fiatal generációk a diverzitásra nem mint valamiféle riasztó dologra, hanem éppen a sikerességet biztosító értékként tekintenek. A befogadás és az elfogadás számukra természetes és kívánatos.

GenZ a munkahelyen

Míg az Alfák szárnyaikat bontogatják, a Z generáció már itt van velünk munkavállalóként és 2025-ig globálisan a munkaerő 27%-át adja majd. Érdekérvényesítő erejük már most is megmutatkozik, a korosabb vállalatvezetők nem győznek újabb és újabb határokat húzni tárgyalásaik során, ami korábban elő sem fordulhatott.

A Z generáció kifejezetten figyel a magánélet/munka egyensúlyra, elismerik és szeretik a jó vállalati kultúrát és nagyra értékelik, ha karrierjük során növekedhetnek vállalaton belül. Olykor talán türelmetlennek tűnnek, mert nem a korhoz kapcsolnak bizonyos érdemeket, hanem a tudáshoz és az elért sikerekhez.

Ha nem érzik biztosítva a sikereket a nagyvállalati környezetben, nyitottak és bátrak a saját vállalkozás létrehozásában is, akár sorozatvállalkozóként is. Bár nagyra tartják a szabadidőt, sokuknak az egyre növekvő költségekkel járó önálló élethez (és elsősorban a lakhatás kérédése) másodállást is vállalni kell.

A közös munkához közös válaszokra van szükségünk

A Z és Alfa generációkra tekintve fontos felismerni, hogy ezek a generációk új szemlélettel közelítenek a világ problémáihoz. A technológia fejlődése és az online tér által megnyíló lehetőségek mellett számos kihívással is szembesülnek, amelyekre új válaszokat kell találniuk.

Az elfogadás, a diverzitás és az egyenlőség fontossága különösen hangsúlyos ezekben a generációkban, és ezek az értékek hajtják őket előre a társadalmi és gazdasági változásokban. A munkahelyeken is egyre inkább érvényesítik igényeiket, és nyitottak saját útjuk kijelölésére, ha a hagyományos struktúrák nem tudnak megfelelni elvárásaiknak.

Ahhoz, hogy a jövőben sikeresen kezeljük ezeket a kihívásokat és kiaknázzuk a generációk sokszínűségéből fakadó lehetőségeket, fontos, hogy nyitottak és befogadók legyünk az új gondolkodásmódok és megközelítések iránt. Csak így lehetünk képesek lépést tartani egy olyan világgal, amely folyamatosan változik és fejlődik. A Z és Alfa generációk nem csupán a jövő, hanem már a jelen részét képezik, és érdemes figyelni rájuk, hogy megértsük és támogassuk őket az előttük álló kihívásokban és lehetőségekben.

Kifordítom, befordítom, mégis tudás a tudás, mondhatnánk a kicsit átalakított parafrázissal. Már az iskolában lehetett olyan élményünk, hogy valójában nem is a tudásunkra kíváncsiak, hanem inkább a nemtudásunkra… szerencsére Odüsszeusz, Ithaka királya ebben nekünk, kései utódoknak is segített. Amikor a trójai háborúba indult, fia, Télemakhosz mellé Mentórt választotta tanítónak, tanácsadónak és támasznak. A mentorálás az ő nevét őrzi, bár a segítő, támogató személy pártfogóként, tanácsadóként vagy mecénásként (esetleg angol nyelvterületen tutorként) is ismert.

Mindannyian tudunk példákat hozni az életünkből, milyen hasznos és egyedi tudást szereztünk szüleinktől, nagyszüleinktől. A mentorálás ugyanakkor “hivatalosan”  egy tapasztaltabb, jobbára idősebb személy egy vele nem rokoni kapcsolatban levő fiatal, tapasztalatlanabb folyamatos kapcsolatát jelenti, és legtöbbször jóval komplexebb viszonyt jelent, mint önmagában a tudás átadása. A mentorálás egy fejlődési folyamat, amely a tapasztalt mentor és a tapasztalatlan pártfogoltak partnerségén alapul. A pártfogoltak számíthatnak a mentor támogatására és védelmére, tanácsokat és visszajelzést kaphatnak és ami talán a legkülönlegesebb, élvezhetik az tapasztalt partner személyes támogatását és barátságát is. A mentorálás minden esetben olyan kölcsönös elköteleződést jelent, amely a folyamatban részt vevők kapcsolatára és személyes viszonyára is nagy hatással van.

A mentorálást a modern kor elsősorban az oktatásban a tehetséggondozással kapcsolja össze, de a vállalatok is hamar felismerték, hogy a mentorprogramok remek belső tudástranszfert tesznek lehetővé, erősítve egyben a szervezet belső kohézióját is. A legtöbb mentorálási program néhány hónaptól egy-két évig tart, attól függően, hogy mi a célja. Legtöbbször a jövő vezetőinek kinevelésében kap fontos részt a mentorálás, hogy idővel majd maguk is jó mentorokká válhassanak.

Kitől érdemes tanulni?

A válasz egyszerű: mindenkitől lehet valamit tanulni! A fordított mentorálás épp ezt használja ki. A fordított vagy alternatív mentoring egy innovatív módszer a tanulás ösztönzésére és a generációk közötti kapcsolatok erősítésére, de nagy szerepe lehet a szervezet diverzitásának növelésében is. Hagyományos eleme, hogy legtöbbször itt is egy junior alkalmazott dolgozik együtt egy idősebb, tapasztaltabb kollégával, aki megosztja vele tudását. A szakterületi vagy technológiai tudás és a generációs perspektíva átadása nem csupán egyirányú: a tudástranszfer során egyaránt fontos a senior kolléga tudása, de azok a friss információk is, amik a junior munkatárs oldaláról egészíthetik ki a széles ismereteket és adhatnak új nézőpontokat.

Fontos, hogy a mentorálás tanulható, sőt, ha a fordított mentorálást szeretnénk alkalmazni, érdemes is az ehhez szükséges készségeket mindkét félnek gyakorolni és fejleszteni.

A fordított vagy alternatív mentorálási egyedi jellemzői miatt némileg eltér a más fejlesztési kapcsolatoktól. Ma már a generációs különbségeket is figyelembe vevő modelleket dolgoznak ki arra, hogy miképpen gazdagíthatja a legjobban fordított mentorálási rendszer nem csupán egyéni, de szervezeti szinten isa vállalatot, sőt elérhetők olyan szoftverek is, melyek ezt napi szinten támogatják.

Milyen gyakorlati haszna lehet ennek egy vállalatnál?

A fordított mentorálás segítheti a vállalati döntéshozókat abban, hogy valóban megértsék, mi történik a vállalkozás vagy szervezet egészében. Nagyobb szervezetben a felsővezetők olykor már kimaradnak azokból a napi folyamatokból, amik a vállalat egészének működését jobban érthetővé teszik. Egy újonnan csatlakozott munkatárs mentorálása révén láthatóvá válhatnak olyan kihívások, de akár belső konfliktusok is, amelyek végső soron a sikeres csapat vagy vállalati működés ellenében hatnak. Egy ilyen folyamatban ezek az információk direktben érik el a vezetőt, aki így jobban megértheti a vállalati dinamikákat és szükség esetén hatékonyabban hajthat végre változtatásokat is a szervezetben. E mellett tévedés azt gondolni, hogy egy vezető már nem akar semmi újat tanulni, vagy nincs erre szüksége. Valójában az esetek többségében egy menedzser ugyanúgy új ismeretekre éhezik, mint egy fiatal beosztott, és a fordított mentorálás tudatos alkalmazása a vezetőket is hozzásegítheti tudásuk bővítéséhez, ami inspirálhatja őket új ötletek megvalósítására.

Miért hatékony a fordított mentorálás?

A fordított mentorálás olyan új tanulási, oktatási és tudásmegosztási csatornákat nyit meg, amelyekhez máskülönben nagyon nehéz hozzáférni. Elismerést biztosít minden résztvevőnek, hiszen megerősíti, hogy a feladatok elvégzéséhez mindenki hozzájárulhat tudásával és tapasztalatával, ami végső soron erősíti a tulajdonosi szemléletet és a lojalitást is. Kiszélesíti az egyének látókörét, megértését, javítja a kommunikációt és tanulási kultúrákat és a mentorálási készségek tudatos fejlesztésén keresztül nem csak az egyéni fejlődést biztosítja, de az összvállalati tudást és szakértelmet is növeli.

Februári témánk a generációk munkahelyi együttműködését veszi górcső alá. Ezt a témát járja körül ügyvezetőnk, Deák Andrea a Millásreggeli februári HR percek rovatában. #szakmaiszerda rovatunk cikkeiben pedig válaszokat keresünk arra, hogyan lehet leküzdeni a generációkról kialakult tévhiteket vagy sztereotípiákat?  Milyen karriercélok vezérlik a különböző generációkat és miképpen hat ez az alkalmazotti elkötelezettségre és megtartási stratégiákra? Hogyan befolyásolják a generációk közötti különböző munkastílusok és preferenciák a termelékenységet és hatékonyságot a munkahelyen? Megfelelő szerepet szánunk-e a mentorálásnak, a generációk között tudástranszfernek? Mi az az intergenerációs mentorálás és visszamentorálás és hogyan alkalmazhatjuk?