Májusi cikksorozatunkban a saját csapatból kinevezett vezető kiválasztásának kérdéseit járjuk körül. Amikor egy csoportból szeretnénk valakit vezetői feladatra meghívni, érdemes elgondolkodni, hogy kinevezésével csapatszinten milyen hatásokat erősítünk vagy gyengítünk. Várhatóan mi fog történni az első héten, az első hónapban, fél év múlva? Hiszen a csoport nem csak egyének összessége, hanem közösségként egy újfajta minőséget is létrehoz. A csoporton belüli dinamikák szinte biztosan megváltoznak, ha a csapat egy tagját a többiek fölé emeljük.
Ahogyan egy csoport tagjaként viselkedünk, amit és ahogyan mondunk, mind-mind hatással van környezetünkre. Vezetőként ez a hatás még kifejezettebb: vezetői viselkedésünk, szóhasználatunk, de akár egy-egy gesztusunk is erősítheti vagy gyengítheti az irányított csoport hatékonyságát és teljesítményét. Értékválasztásunk, motivációnk, tetteink mind-mind nyomot hagynak. Kollégáink részben tudatosan, de még többször tudattalanul értékelik vezetőik reakcióit és sokszor tükrözik is a vezetői viselkedést.
Munkahelyi lájkbajnokság
Kézenfekvőnek tűnhet, hogy amennyiben fontos a csoport egységben tartása, olyasvalakit válasszunk a csapat élére, aki közkedvelt, akit mindenki elfogad. Persze itt is mérlegelendő, miért is népszerű az adott kolléga. Személyiségéből vagy szituációból fakadóan? Ő a hangadó? Esetleg ő nevetteti meg legtöbbször kollégákat, jó hangulatot teremtve (és olykor konfliktusokat is feloldva)? Vagy népszerűségét épp annak köszönheti, hogy nem fél konfrontálódni és bátran szót emel a csapat érdekében? A népszerű kollégák gyakran empátiával és remek kommunikációs készségekkel rendelkeznek, ami segíti őket abban, hogy hatékonyan kezeljenek egy csapatot. A kérdés itt is az, hogy a kinevezés után kitart-e a közkedveltség? Mi történik akkor, ha valaki vezetőként szakmailag nem tudja megfelelően támogatni a csapata működését, vagy ha a népszerűtlen intézkedéseket kell meghoznia? Meddig nyerhető meg a munkahelyi lájkbajnokság? Egyáltalán: cél maradhat-e egy vezető esetében a közkedveltség fenntartása?
Ne ijedjünk meg az árnyékunktól!
Egy vezetőtől elvárt az olyan viselkedési norma, amelyekkel a csapat többi tagja is azonosulhat és követheti. Mutasson példát munkamoráljával, elkötelezettségével, hitelességével. Vállaljon felelősséget a sikerekért és a kudarcokért is, amik viszont csökkenthetik népszerűségét. Márpedig a népszerűség oltárán nem áldozható fel a példamutatás, az etikus viselkedés vagy a felelős döntéshozás. Ma már pontosan tudjuk, hogy személyes példát mutatva erősebben hatunk az emberekre, mint szavakkal vagy utasításokkal.
Egy vezető akár akarja, akár nem, tettein, választásain, döntésein keresztül árnyékot vet az adott szervezetben, és nem csupán szűkebb környezetére, hanem a szervezet minden szintjére hatással lesz. Mielőtt a népszerűség okán döntünk egy vezető kinevezése mellett, jó, ha előzetesen felmérjük és konkrétan megfogalmazzuk, milyennek látjuk a viselkedését, milyen szokásai vannak és felvázolhatjuk kapcsolati hálóját is. Ezek mentén ugyanis jó eséllyel megjósolható, hogyan fog vezetőként viselkedni egyes helyzetekben a kiszemelt csoporttag.
A hajszálnak is van árnyéka
A vezetői árnyék kialakulása ugyanúgy elkerülhetetlen, mint a fényben testünk körvonalainak megjelenése. A vezetői árnyékot azonban nem olyan egyszerű körvonalazni! A vezetésre kiszemelt munkatárssal beszélgessünk arról, hogy általánosan miket tart értéknek, milyen kontextusban értelmez különféle aktuális munkahelyi helyzeteket, van-e azokkal kapcsolatban önálló, határozott álláspontja, milyen hangsúlyok szerint priorizál. Felmérhetjük, várhatóan hogyan fog vezetőként kommunikálni, mik a legfontosabb mérlegelési szempontjai. A viselkedés, kommunikáció, priorizálás – kiegészülve majd a vezetőként használt értékelési, visszajelzési eszközökkel – határozzák meg ugyanis, hogy milyen lesz majd a “vezetői árnyéka”. A fenti közmondás arra utal, hogy a legkisebb jónak és a legkisebb rossznak is van befolyásoló hatása. Azért is érdemes ezeket a tényezőket megvizsgálni, mert mint mindenben, ebben is fontos az önismeret, a reflexió, és szerencsére ez is tudatosan alakítható, fejleszthető.
Az árnyékunk soha el nem hagy
Ha már döntést hoztunk az új vezető személyéről, mindenképpen legyen egy közös terv, aminek a mentén új vezetőnk “belenőhet” frissen kapott szerepébe. Kialakul egy új típusú kapcsolat a közvetlenül vezetett csapattal, a tágabb munkakörnyezettel, de akár az ügyfelekkel, partnerekkel is. Új szerepkörében tekintsük át időről időre vele, mi az, amiben jó eredményeket ér el, és hol van szüksége segítségre, fejlődésre, további tanulásra.
Megfelelő a kommunikációja? Kellően tudatosan fogalmaz meg egy-egy üzenetet? Összhangban van a vállalati hangsúlyokkal? Hiteles, amit mond?
A szavakat harmonikusan követik a tettek? Felismerhető mögötte a szándék, valóban jó példát ad és követhető? Láthatóvá, érthetővé teszi a célt?
Mire fordít sok időt és mi az, amivel nem foglalkozik?
Hogyan értékel? Megfelelő gyakorisággal, jól kezelhetően, támogatóan ad visszajelzést? Képes a saját “vezetői árnyékát” figyelni és módosítani, ha szükséges?
A vezetői árnyék tudatos megismerése egy olyan eszköz a folyamatosan változó környezetben, ami támogatja a megfontolt vezetői döntéseket, az átgondolt lépéseket és a jól felépített kommunikációt azoknál is, akik nem elsősorban a szakértelmük vagy karizmájuk révén, sokkal inkább a csoportban betöltött pozitív szerepük alapján kerültek vezetői helyzetbe.